企业人力资源开发与管理课件(PPT 294页)

企业人力资源开发与管理
主要内容
学习目标
人力资源开发的缘起和简史
定义人力资源开发
人力资源开发体系
人力资源开发与公共教育体系
人力资源开发学科的研究领域
作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发车轮
作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发的11种角色和胜任能力
作为一个管理职能和职业的人力资源开发对人力资源开发专业人员的技能要求
作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发专业人员的战略能力
作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发专业人员的判断能力
作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发部门的基本职能
作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发的组织设置
以KSAIBs为基础的人力资源开发系统
人力资源开发在中国的发展中国企业人力资源开发的问题
人力资源开发在中国的发展中国的人力资源开发的基础
本章总结
推荐网站
问题与练习
角色扮演练习
战略人力资源开发
组织战略与人力资源开发管理
战略人力资源管理
战略人力资源开发考虑的问题
作为竞争优势来源的人力资源管理
战略分析与人力资源开发环境评价
战略分析与人力资源开发外部环境
确定人力资源开发问题
战略制定/选择与人力资源开发主要任务
战略制定/选择与人力资源开发人力资源开发战略制定过程的要素
战略制定/选择与人力资源开发
人力资源开发与战略选择
战略选择中的人力资源开发问题
战略实施过程中的人力资源开发问题
公司级的资源分配决定因素
将战略翻译企业管理力资源开发措施关键成功因素法
从人力资源开发角度评价战略
组织类型与人力资源开发
员工类型与人力资源开发
人力资源开发如何企业战略计划相配合
战略计划和人力资源开发结合的阻碍
克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍
学习概述
学习的定义
学习的分类
学习过程
从学习过程研究看人力资源开发
培训目标
培训管理
学习理论
行为主义的学习理论
认知主义学习理论
人本主义的学习理论
建构主义学习理论
企业管理学习理论教育学和企业管理教育学的对比
企业管理学习理论教育学和企业管理教育学的对比（续）
企业管理学习理论对培训的启示
企业管理学习的三条重要的原则
设计企业管理学习时应该考虑的因素
培训迁移
学习迁移
培训迁移模型
学习迁移理论
受训者特征
工作环境特征
人力资源开发（培训）需求评估
需求评估的定义和意义
人力资源开发需求分析的着眼点
人力资源开发需求评估的意义
人力资源开发需求分析的三个层次
组织分析
人员分析
需求分析的方法比较需求分析数据收集方法的优缺点
需求分析的方法比较四种确定培训需求方法的比较
培训主体的不同关注点
对需求分析资料进行加工
增加雇员对人力资源开发需求的表达能力
实施人力资源开发需求评估的问题
本章主要内容
一、人力资源开发设计概述
教学设计
人力资源开发设计的程序
人力资源开发的模型
二、确定人力资源开发目标
人力资源开发目标的分类
1．使目标精确化
（1）确定五成分目标
（2）结合不同的学习成果生成学习目标
（3）在HRD设计中运用学习目标
（4）HRD目标与一般教学目标的不同
三、教程/课程设计
1．课程的类型
2.课程设计的模式
3．课程内容的排序
四、课（lessen）的设计
1．教学事件设计
2．单节课的设计
3．在人力资源开发中确定培训主题
五、选择HRD活动的相关人员
六、人力资源开发的后勤设计
2．培训项目时刻表
3．教学环境的管理
一、演示法
1.讲座法
讲座法的变种
讲座法的改进：研讨法
2.视听法
优缺点
二、体验法
1.角色扮演(roleplaying)
2.仿真学习（simulation）
3.行为示范(behaviormodeling)
行为示范的具体步骤
4.案例研究(casestudies)
5.商业游戏(businessgames)
三、实地培训法
1.师徒制
2.在职培训（onthejobtraining,OJT）
3.实习法（internship）
4.职务指导培训（jobinstructiontraining,JIT）
四、培训方法的选择
现代培训方法特点
一、新技术对人力资源开发的影响
二、多媒体为基础的培训方法
多媒体培训的优缺点
三、计算机为基础的培训（Computer-basedTraining,CBT）
1.计算机辅助教学CAI
CAI优缺点
2.职能化的计算机辅助教学ICAI
适用范围
CBT（优缺点）
四、E-学习
1.概念
学者们对e-学习的多角度定义
e-学习的理论内涵
2.e-学习的实践价值和不足
（1）高成本－效率
（2）e-学习的服务特点
（3）e-学习速度特点
（4）e-学习的可持续性
e-学习的不足
3.运用e-学习应该注意的问题
五、自我学习(Self-directedLearning)
1.自我学习的理论模式
自我学习理论模式的理论意义
2．自我学习理论模式研究的未来展望
六、对新技术培训方法的选择
一、人力资源开发评估概述
1.人力资源开发评估的目的
2.人力资源开发评估的模型
表8-1人力资源开发评估的分析框架
3.人力资源开发评估的设计
4.评估的时间设计
表8-2评估的时间选择
5.不同评估模式的选择
二、柯克帕特里克的四个层次
表8-3经典的评估的四个层次
1．反应
对反应层评估的质疑
对反应层评估的改进
2．学习
测量学习成果的方法
学习层次评估资料的应用
3．行为
4．结果
5．对HRD项目的效果进行分解
三、计算HRD投资回报率
四、HRD评估结果的宣传
五、HRD评估的新发展
本章重点内容
一、管理开发概述
2.管理开发的必要性和战略性
Seibert,Hall,andKram（1995）的研究
3.管理开发的可行性和切入点的演进
对管理胜任能力的讨论
管理胜任能力的研究
（2）管理开发的切入点：理论假设
管理开发切入点的演进
以行为为导向的管理开发过程
4.管理开发的主体:职责和权力
二、管理开发方法
类型I非正规管理开发
类型II综合管理开发
类型III正规管理开发
2．根据管理开发的切入点分
2．根据管理开发的切入点分（续）
（1）评价中心法
（2）管理成就需要培训
（3）拓展训练法
（4）敏感性训练
（5）PM管理行为训练法
四种管理行为类型的管理效果
（6）管理方格训练
管理方格
管理权变开发方法
3.在职管理体验开发
4．以不同的管理层次分
三、管理教育
四、管理开发在中国
一、职业生涯开发概述
1．20世纪90年代前的职业生涯观
2．20世纪90年代后的职业生涯观
从非工作因素来定义职业生涯
表10-1传统职业生涯和多变性职业生涯的比较
3．职业生涯开发与人的生命周期
4．职业生涯开发的重要意义
二、组织职业生涯开发与管理
1．职业生涯管理活动模型
2．组织职业生涯开发的角色与任务
三、组织职业生涯的问题
2．评价员工职业生涯开发需求
3．评价组织的职业生涯开发机会
四、组织职业生涯开发活动
1.组织进入和组织社会化
（2）组织社会化
2．激发员工的职业生涯动机
3．中年职业生涯平台及其克服
4．二元或多元职业生涯路径
5．双生涯的工作-家庭冲突
6．职业生涯开发末期的任务
组织开发概述
组织变革的阻力
组织变革的两种模式
组织开发的定义
组织开发所具有的特征
组织开发的假设
进行组织开发的条件－可以进行组织开发的组织
进行组织开发的条件－不可以进行组织开发的组织
组织开发理论
组织开发理论的局限
组织开发方法
变革过程干预方法
变革实施干预方法
技术系统干预方法
社会技术系统干预方法
大系统干预方法
组织开发的过程
介入
诊断
行动计划
实施
组织开发面临的问题
组织开发的未来
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