房地产企业的组织与战略实证研究分析报告(doc 9页)

房地产企业的组织与战略实证研究分析报告目录：
一、企业组织结构
二、各房地产企业的特色及对战略与组织的影响
三、结论

 

 

房地产企业的组织与战略实证研究分析报告内容摘要：
    组织结构的主要功能在于分工和协调，通过组织结构调整，可以将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。
    在长期为深圳房地产企业界作咨询的过程中，我们发现深圳市成功房地产企业在企业发展战略、企业组织结构等各个方面都有很大的差异，但是殊途同归，都在地产业上走出了成功的路子。因此，分析和总结典型企业的战略形成和组织演化的内在驱动因素，将对我国的地产界乃至整个企业界产生一定的指导意义。
    我们选择了金地、某某、中海和招商四个发展商，前三者地产开发较晚，都是后起之秀，成为2000年深圳的明星企业。招商在90年代初曾归于沉寂。但1998年推出海月花园后，“家在蛇口”在深圳几乎成了一种时尚。
    2、各房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析
    （1）金地从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财务控制等方面都非常完善，被称为企业管理的“金地模式”。其最具特色的“员工持股制度”使得公司凝聚力较强。金地的前任领导尹智雄和后任领导凌克都是学工科出身，对细节较为重视，具有兢兢业业、严谨入微的工作作风。金地项目无论从市场调研、规划设计还是物业管理上都能做到细致入微、力臻完善。从而使公司最终形成了被称为精品战略的独特发展路线。
体现在组织结构上，金地组织结构层次清楚，权责明确。其总经理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，增强了控制能力。直接对总经理负责的职能性部门只有两个：财务部和总师室。金地的工程管理部与规划设计部并列，权限和责任都很明白。
    （2）某某在1992年还以教学仪器和音响代理为主业，土地资源极度匮乏，地产开发在同行业中几乎没有优势。某某的老总王石在气质上属胆汁质，具有能“虚”能“实”的工作作风。由于没有明显的优势，某某在发展的过程中较多地运用了宣传、策划、企业文化、人本管理等看起来有些“虚”的手法，因此有人称其为“孔雀开屏”的模式。实际上也是没有办法的办法。在这种背景下，企业走上了以品牌运作为主导的企业发展战略，对外注重信誉，对内强调员工第一。
体现在组织架构上，某某有两个特点：一是对总经理直接负责的职能部门有六个之多，大大增强了某某的整体谋划能力。二是设立了企划部和人力资源部，二者直接对总经理负责，这是某某品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映，是深圳其他房地产企业所不具备的组织特色。
    （3）中海    （深圳）公司隶属于中国海外集团有限公司，而后者又隶属于中国建筑工程总公司。因此中海既有工程施工的背景，又有学习海外先进经验的条件。在管理模式上，1996年以前香港公司对深圳公司管理较死，1997年以后虽然放开，但基本上奉行谨慎的投资原则。老总张一平在气质上属多血质，做事实实在在、勤勤恳恳。中海的工程管理技术及物业管理技术一直是深圳的佼佼者，最终形成了以技术为根本的发展战略，在倡导技术内涵的基础上，保证产品和服务的质量。
中海的组织结构具有国企特点：设有党办、团委和工委而且位置突出。中海总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门与功能性部门未作区分。未设专门的策划和企业发展研究部门。工程部与地产部、营销部并列而具有三足鼎立之势，与招商策划为中心的运营模式形成了鲜明的对比。
    （4）招商地产的前身是“招商局蛇口工业区地产公司”，隶属于招商蛇口工业区。招商拥有丰富的土地资源，是深圳的“二号地主”。但是蛇口一直给人以招商引资、工业密集的感觉，未能在公众中形成“海滨生活区”的印象。因此，招商地产在准备“后发制人”的时候，将“重塑片区形象”做为其发展战略的重中之重。

 

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