技术人员管理技能提升教材(PPT 190页)

1、  研发管理人员的N种管理意识
1、  研发管理人员的N种管理意识
 思考与讨论：
2、研发管理的主要活动
3、研发管理的组织结构
职能型组织示意图
项目型组织示意图
矩阵型管理示意图
职能型组织特点
项目型组织特点
矩阵型组织特点
思考与讨论：
1、沟通的概念
沟通三层次
思考与讨论
4、沟通技艺
步骤一：事前准备
步骤二：确认问题
步骤三：阐述观点
步骤四：处理异议
步骤五：达成共识
步骤六：共同实施
6、如何沟通远景和目标
7、会议管理
会议议程模板
制定议程的注意事项
为什么要建立团队
1、团队的有关概念
2、高效团队的八大特征
3、团队发展的历程
4、研发团队建设的方法
愿景和目标
愿景的虔诚传播者---主管
参考文献：信仰的传递----摘自《全面项目管理》
目标的作用和价值
确定任务和目标
组织设计的基础
组织设计的七个准则
不良组织的病症
建立团队规范
建设组织氛围---六个指标
组织氛围的评估
领导团队的五项原则
有效授权的六大要素
领导团队的五项原则之二
示例：善于用人长处
领导团队的五项原则之三
激励：公平理论
领导团队的五项原则之四
领导团队的五项原则之五
引发冲突的原因
冲突是双刃剑---破坏性
冲突是双刃剑---建设性
冲突是双刃剑---建设性（续）
解决冲突—方法
日常管理中的冲突解决
练习
国内研发企业现阶段常见的问题
需求不准？
评审无力？
过程管理不善？
技术开发与产品开发混淆不清？
新员工学不到的东西
项目管理的背景知识
万能工具：SMART！
结构化开发
结构化开发流程的阶段划分
项目组（PDT）
PDT的三种形式
项目经理的工作内容
PDT小组成员的角色及义务
外围小组面员的角色及义务
4、项目计划
唱给计划的赞美歌
示例：研发体系三级计划体系
WBS示例
甘特图
GANNT图（任务、资源——时间图）
计划制定的工具—PERT图
PERT图（网络图）
5、项目控制
问题与讨论
1、研发质量管理体系的两个层面
研发质量管理文件系统
戴明的质量策略
戴明的质量策略（戴明十四法）
戴明的质量等级
研发质量管理体系
可靠性工程实施体系
产品生命周期可靠性变化趋势图
问题思考与讨论：
2、研发过和的度量
度量职责安排
项目过程度量
项目质量度量
常用的可靠性度量项---目的/意义
研发质量保证（QA）的活动
为什么要进行评审
为什么要进行评审（续）
哪些东西需要评审？
示例：结构化流程中的阶段评审点
示例：更进一步的评审点设置
QCC----群众运动
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