管理者开发的实践.doc15

目前一个普遍的看法是人力资源的管理能力将逐步成为形成企业竞争能力的主要因素。但如果把这种说法更深入的精练一下，可以说成是管理者的管理与开发能力将是形成企业竞争力的关键因素之一。企业管理者的开发与管理需要以系统的思维和方法来开展，除了需要系统的规划、和企业战略融合、因应形势变化之外，在实践的操作中更需要多管齐下，管理与开发并重。
    1、有关管理者的开发活动
    有各种方法被用于管理者开发，管理者能力的开发可以在实际工作中进行，同时也可以企业内部和外部脱岗开发计划的形式进行。在实际的工作中，具有挑战性的工作职责和训练与工作绩效评价及反馈的结合是一种非常有效的开发手段，也是基本能力开发活动的重点。另外工作任务轮换、特殊任务、特别工作小组以及在职能部门或直线单位中调动，这些方法也能提供开发新经验的机会。脱岗培训与开发的手段包括课程、研讨会、专业会议和讨论会、与顾问及其他外部代表接触、管理人员会议、委员会或特别工作任务小组等。
    图1阐述了从某些企业得到的或根据某些企业的经验及研究形成的开发活动案例。下图确定了对管理者进行“在适当的位置”进行开发的88项工作任务。在某种意义上，大多数开发活动都是基于工作提出的。有些开发活动则涉及战略性工作任务或项目、课程学习及训练任务（训练自己或训练他人）等。
    为“适当的”上司工作
    让参加者向一位能充当顾问（advisor）和能开发其特殊技能的管理者报告工作。通常这位上司在该参加者要被开发的领域中具有很好的声誉。或者，可以给该参加者指定一位导师（menter），由其负责开发该参加者的必要技能（虽然报告关系不会改变）。
    管理难对付的下属
    要求参加者管理一组特别的下属。这种下属包括那些特别聪明的、掌握先进技术的和非常有才智的人。难对付的下属也可包括工作绩效有问题的人，有潜力但实际工作绩效不佳的人以及工作态度不好的雇员。
    承担较大范围的工作任务
    将参加者安排在一个要求管理更多资源，包括人员、金钱、客户等的职位。通常这种职位比该参加者现任职位高一个层次。或者，也可以通过增加职责和下属人数扩充该雇员现任职位的范围。
    在直线与职能之间的转换
    即可以从直线管理职位转换到职能职位工作，也可以从职能职位工作转换到直线管理职位。在很多组织中，职能职位设在部门层次以及公司层次。
    处理难题
    这种活动通常包括分析一个重大的企业问题、创建可能的解决方案、评估或评价那些解决方案、提议一个行动路线。有时还包括确定说明这个问题或执行一种解决方案所必需的资源。
    启动某项活动

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