集团管理人员交流(ppt 129页)

主要内容
企业现状分析
集团公司管理模式
案例分析
集团化管理的实施

 

 

 

新华信项目组第一阶段访谈及调查问卷说明 
相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略
超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用
超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理
超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程
50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程
超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统
46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度
接近55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度
超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业务设置的不合理
接近60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理
超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能
员工其他建议和意见
通过41人次访谈、47人次的问卷调查，新华信项目组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：
辰能集团在组织方面存在的六大问题（续）
企业集团的特点
集团化企业管理的目的和要求
集团公司管理模式主要研究内容
以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则
对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征
按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式
各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分
财务管理型控股公司管理模式的特点
财务管理模式下的各项权限划分
财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点
战略管理型控股公司管理模式的特点
战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系
战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分
战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点
战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化
操作管理型控股公司管理模式特点
操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分
操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分
操作管理型管理模式的优点和缺点
操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面
财务战略型管理模式的特点
战略操作管理型管理模式的特点
首创组织结构 —— 典型的战略管理性组织结果
战略定位：以投资银行业务为先导，以产业为背景，两个“轮子”相互驱动
业务的选择过程
金融战略定位：首先是把做金融的载体尽量做全，把金融链条上不同的环节综合应用起来；通过金融服务制造‘血液’输送到产业链中，使产业发展得更快。”
首创集团金融战略的实施一方面形成集团利润的重要增长点，另一方面则了为实业的发展打通了融资渠道
首创集团的实业发展创造了集团的主要利润，反向地给金融业的发展提供了资金的支持
房地产业务的发展
水务产业和环保产业的投资和运营：立足北京，有层次地开拓全国市场，致力于成为一家在中国领先的基础设施综合性投资和管理公司
发展历程
首创集团资产构成
首创集团历年主要经营业绩
首创集团2002年主要经营业绩
发展阶段中采取的不同策略
首创的核心竞争力是其在激烈的市场竞争中立于不败的保证
稳健的财务是企业成功的可靠保障
具有首创特色的激励与约束机制改革激发了经营者与职工的工作积极性
产权制度方面通过职工持股将职工的利益和企业的利益联系到一块
对领导、职工和企业的都实行优胜劣汰机制，淘汰不合格的人和没有效益的企业
集团对直属企业的管辖范围:
首创集团对重大投资项目的决策流程充分表现了科学严谨和效率为先的原则
对辰能集团的借鉴意义
公司简介
中国国家开发投资公司的组织结构
集团按产业方向设立相应的专业的投资部和子公司
母子公司框架的建立理顺了集团的管理体制
集团主体作为投资公司对子公司主要实施战略管理的职能
经营方式主要以资本经营为主
国投在产业的选择上坚持两条基本原则
国投在经营指导思想上，始终坚持集约经营的方针
深圳科技控股公司集团管理案例
该集团在最终解决方案上明确突出了以下方面：
中国阳光集团的组织形式：核心层、控股层、参股层相结合
中国阳光集团对子公司的控制体现在：三项权利、两项管理、一项事务
三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利
两项管理是集团顺利运营的基本保证
企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量
充分发挥中国阳光投资集团有限公司在中国阳光集团中的主导作用
辰能集团集团化管理的核心思想——努力建立一种以“战略管理为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理模式。
明确电力开发公司风险控制理念，把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容
在正确务实的风险控制理念指导下，逐步建立并完善一套有效的风险内控机制
通过经营模式定位，突出了公司的核心业务，突出了专业化经营和专业化管理的特征，旨在增强公司的核心竞争力，提高公司的风险防范能力，为实现战略管理型投资公司的目标奠定坚实的基础。
基于电力开发公司现状，建议确立“战略规划为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”的混合管理模式
战略规划
战略规划制定原则及程序
企业战略及目标体系
公司战略目标的层级分解与支撑汇总体系结构
目标的层级分解结构
绩效管理能够对企业战略的实施起到控制作用
绩效管理能够促进管理的提升
绩效管理体系框架

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