如何选用育留人才(ppt 212页)

HRM的知识框架
本次课程的目标
两点重要提示：
场景一
场景二
企业招聘现状：
招聘失利的四大原因：
招聘流程：
流程一：招聘计划
1、招聘战略
空降兵：
2、招聘人数
帕金森定律：
人力资源规划
3、招聘基准
管仲病榻择相
工作分析
胜任能力模型
PG和PO
4、招聘策略
现场摆设
案例：惠普的招聘体系
小组讨论：
参考答案：
规律
招聘会应注意的问题
与猎头公司合作注意事项
现场练习：不同招聘途径的选择（时间5〃）
5、其他事项
流程二：招聘实施
1、结构化面试
诸葛亮的选人策略
面试题目举例：
面试题目举例：
考官分工
人力资源部：打破砂锅问到底
直接上级：穷追猛打问到细
外聘顾问：怪里怪气无厘头
高级管理者：一字千金重在看
面谈记录
2、人事测评
3、角色扮演
4、无领导小组讨论
5、文件筐测试
人员录用
流程三：招聘总结
流程四：招聘调整
经验之谈
引导案例
大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意
接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系是零散，而执行力度有限的
目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时国内最常用的绩效管理类型
绩效管理的四大困惑
 （二）为什么我们大多数员工不喜欢考核？
（三）绩效考核考核什么？
案例：
案例分析：
（四）绩效标准一定要量化吗？
指标与标准
绩效考核十大误区
KPI的特点（与传统考核比较）：
将企业目标层层落实
上下目标的一致性
关键绩效指标体系的设计程序
关键绩效指标考核中的问题
平衡计分卡
平衡计分卡框架
模拟练习
参考答案
目标强相关识别表
目标分解工具－－鱼骨图
举例：HR部门2006目标分解
QQTC－指标化工具
目标转化为指标
调节分配比例（团队考核与个人考核结合）
人力资源开发(HRD)内涵的界定
一、培训的价值
美国培训及发展协会（ASTD）
二、培训的组织体系
三、培训职责划分
案例：惠普的培训体系
案例：联想集团总部与各子公司的培训职责划分
四、培训的类型
五、培训需求分析
五、培训需求分析的三个层面
案例：康佳集团的培训需求分析法
六、年度培训计划的主要内容
七、新员工导向培训
新员工离职原因分析
八、选择适宜的培训方式
九、选择适宜的培训讲师
十、对培训进行评估
柯氏评估模型
职业生涯的概念
组织职业生涯管理的方法
职业阶梯
案例：海尔的员工职业通道
案例：杜邦公司的“导师制”
常用咨询工具之一：
案例：一次成功的职业生涯讨论会
应该留住谁？
马氏需要论
GRE理论
感情留人--邱继宝
“雕像”变成“美少女”的故事
赏识管理
事业留人－－马云
1999年创办某某
如何请动18罗汉
毛泽东
神州数码总裁郭为
什么是薪酬
设计薪酬系统的基本原则
薪酬设计六步法
什么是岗位价值
最简单的岗位价值模型
模拟练习：请根据此模型对四个和尚做岗位价值评估
根据岗位价值的分数编制层级关系图
如何确定薪酬系数
薪酬调查的四种方式：
员工薪酬定位与年度薪酬总额计算
通用型的薪酬结构
薪酬各模块的特点
不同岗位薪酬结构不同
案例：广东某服装制造企业的薪酬结构矩阵
基础性福利项目的设计
自助式福利项目的设计
总　　结

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