某公司运营管理现状调研诊断报告(PPT 277页)

第一步是分析潜在业务的市场机会
第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力
第三步是将无形资产转化为有形机遇
第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序
最后通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务快速的阶梯式增长
集团目前的业务现状是以煤炭主业为核心的相关多元化业务组合与历史原因形成的无关多元化业务组合并存的局面
从集团目前的业务状况来看，缺乏合理的三层面业务组合以保障未来的发展
作为以煤基产业链相关多元化为业务发展主线的大型集团公司，集团应当首先明确自己的行业选择范围和标准
并结合集团目前业务组合的战略协同性来决定行业/项目的取舍
为了实现对未来第三层面种子业务的规划和投资，建议集团首先对现有投资项目进行分类处理,重新优化定位
与煤炭及深加工主业相关类投资项目建议分类到主业业务单元，由主业业务单元根据各自业务发展的战略需要决定取舍
财务性投资项目主要由分红收益型项目和股权增值型项目组成，目的是为第二层面新兴业务的培育发展提供资金支持
对需要清退的资产应尽快进行处理以减少损失，所获得资金将用来支持新兴业务的培育与发展
观察类项目包括财务型观察项目和战略型观察项目两类
通过对现有项目的分类处理，未来集团的多元化业务组合将主要包括新兴业务、财务型项目和观察类项目
最终形成由核心业务、新兴业务和种子业务构成的健康业务组合，推动集团业务持续发展
同时，为了保证未来战略的顺利实施，集团应当在原有的能力基础上发展新的核心能力
不断充实能力平台支撑企业的战略目标，实现集团未来的跨越式成长
集团目前在母子公司管理、总部组织结构和流程方面所存在的问题，已经成为未来进一步发展壮大的主要障碍
法人治理结构定义
治理结构职责的界定
国内科学规范的公司法人治理结构
法人治理结构的基本特征是纵向授权、责权明确、分权制衡、激励与约束机制并存
法人治理结构是公司制的核心
法人治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束
煤炭行业国有独资企业的性质和社会公益属性决定了淮北矿业集团法人治理问题的复杂性
淮北矿业集团法人治理结构目前现存的主要问题
特殊背景下产生的董事会在集团法人治理结构中的定位不清晰
目前集团办公会的“三方合一”的集体决策机制客观上影响了董事会的独立性
董事会是法人治理结构的核心，董事会的有效性取决于其独立性、民主性、明晰性和专业性
董事会未能有效行使决策职能，容易导致“内部人控制”所产生的道德风险问题
传统的干部管理体制无法建立对经理人员的市场化选择机制
这就客观上造成了对经理层的授权不足，造成权责不匹配，弱化了经理层的责任心，压抑了工作的主动性和积极性
集团对经理层的激励和约束机制不健全，不能有效推动经理层的工作开展
基于集团的管理现状，建议董事会的定位为控制型，当公司标准化管理和监控体系初步建立后，可以考虑向指标型过渡
合理配置董事会成员，董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构必须考虑集团未来发展的需要
建议适当引入外部的专家型独立董事，独立董事领取津贴和交通费，但不参与公司任何管理工作
强化治理机构作用的发挥，使董事会行使投资中心、人事中心、督导中心和重大决策中心的职能
完善董事会的工作机制，加强以监事会为中心的监控体系的建设
建立科学合理的决策机制
理顺党委会与董事会、董事会与经理层之间的关系
协调新三会和老三会的关系，建立以新三会为主体的法人治理结构
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