观念的差异、角色的错位和变革中的阵痛(doc 8页)

第一章、 “放牧人”的隐痛新伤
第二章、 观念的差异
第三章、 角色的错位
第四章、 变革中的阵痛
第五章、 “牧羊犬”的生存空间

 

【案例背景】

时任国内知名××化妆品公司华南大区经理的陈菲，近来一直郁郁寡欢、忧心忡忡，原来对于陈菲来说，目前困扰最大的忧扰和靳绊，不是缘于市场症结，而是来自于组织内部。

2005年底，陈菲来到这家国内知名的化妆品企业，担任华南大区经理一职，管理着广东、广西、福建、海南四省的业务，下辖驻外分公司和办事处12个，10位分公司经理和城市经理便是他的直接下属（有一位分公司经理和一位城市经理刚刚离职，职位所以空缺）。陈菲此前在一家外资企业任职区域销售经理，有着近10年的市场管理工作经验。

在临下市场之前，公司总部特意给陈菲安排了一个简短的业务培训，而后，陈菲还和自己的上司――营销总监李军，有过密切的交流，尽管此前他和李军并不相识，但是通过观察和多方面了解，陈菲知道李军是一个工作勤勉并且性情温和的上司，并拥有着15年的工作资历，从该企业初创时期的销售代表一直干到今天企业的首席营销负责人，在企业内部，所有周身的老员工对于李军的评价届时交口称赞。

陈菲暗地里一直庆幸自己遇到了一个好上司。

到达华南大区履职后的第二周，陈菲就召集辖区的城市经理和促销主管，在广州开了一个业务碰头会。在会上，陈菲认真听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，陈菲没有给予更多的指令和主观评价。因为他有两个计划：其一，计划用一个月的时间走访完重点市场的零售终端、拜访经销商和分销商以及了解主力竞品（竞手）的终端表现，在实地或在下一次业务工作例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；其二，在接下来的两个月时间里，通过相对亲和与粗放的管理，以便洞察和了解部属经理的实际工作能力和勤绩表现，然后再做出相关的应对调整。
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有道是人算不如天算，此后情形似乎一直不太妙。在华南各地区域市场，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争对手，不可思议的是，那些分公司经理和城市经理似乎毫无办法、甚至只有默认地接受了这样的现实。就在月底轧帐的前几天，陈菲有意保持了克制，选择了不主动打电话给各地市场负责人的不作为策略，看看有谁会自觉汇报当地的实际情况。然而，竟然没有一个人这样做。陈菲不清楚那些长期出差的分公司经理和城市经理到底在做些什么，真的就会视“月度考核指标”于不顾？在陈菲以前的公司里，月底前的一个星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受到大家的踌躇和紧张，大家的劲都往一处使，而这里却没有。

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