银鹭集团预诊断报告及项目建议书(ppt 174页)

银鹭集团预诊断报告及项目建议书目录：
一、银鹭集团预诊断报告结论
二、本次咨询项目总体说明
三、银鹭集团管理体系优化整合咨询方案
四、华彩咨询简介
五、华彩咨询的部分合作伙伴

银鹭集团预诊断报告及项目建议书内容简介：
银鹭集团是典型的“能人治理”型公司，主要创业人依靠其卓越的创业能力和业务能力，使公司获得了快速发展。
领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题；
随着企业迅速发展，从内部、,外部，从客观、主观上都要求提高企业效率和发展速度。尤其是企业最重要的资源----人力资源方面的问题，使得银鹭集团较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化——出现管理瓶颈对战略形成不了有效的支持，并有可能制约业务发展的动态矛盾；
由于公司治理结构问题和主要股东之间的理念差异，公司形成了一道明显的分水岭——以董事长分管的生产、基建系统和执行总裁分管的销售、行政系统两大“阵营”。在这两大“阵营”中，一些职能部门和辅助部门重复设置，造成机构臃肿，人员庞杂，职责分工不明确，流程不清晰，并且管理成本和内耗严重。
在中国食品饮料行业的大好发展机遇和激励的市场竞争面前，银鹭集团必须应用“攘外须先安内”的规律，尽可能最大速度地解决内部管理问题，同时重新制定发展战略，以迎来新的发展高峰。
1，三个股东各负责一摊的模式在相当长的时间里起到了提升效率，快速决策，想到就做到的作用。使得银鹭在营运管理上的能力大大超越了管理能力。
但随着企业发展速度越来越快，随着规模的扩大，这种过于依赖管理者本人的管理机制已经制约了企业的发展，甚至给下属带来了无所适从的困惑，给管理沟通带来了巨大的障碍。导致出现了机构重叠，资源浪费，效率低下，各自为政等状况。
2，银鹭的前十年是生产主导型，后十年是营销主导型，但实质上又是生产与营销双中心制，甚至生产的权利还有重要一些，这样一来内耗就变得很大了。
这种双中心的存在不仅给广大员工带来了两个系统般的割裂感，破坏了银鹭本应随着企业的发展急速上升的凝聚力，而且成为了问题的核心
因为存在双中心，所以无法做出一个全面预算来，因为全面预算必须确定一个利润中心，其他的结构必须围绕利润中心的计划来展开工作，而这个问题在银鹭是没有得到解决的
3，因为机制不健全，人才缺乏，导致倚重人治，而人治又导致机制没人建设，也得不到重视，也因此没法放手引进和使用人才，形成了一个恶性循环。
银鹭在用人上花了很大精力和投入，但效果不佳。现在又引进大批营销人才，但在人才整合上又面临缺乏一个平台得问题。
人才无法使用，使得我们又要依赖本地人乃至血缘关系，靠忠诚其实是解决不了能力问题的。

 

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