美孚如何成为一个聚焦战略的公司(ppt 43页)

美孚（Mobil NAM&R）如何成为一个聚焦战略的公司（一）
Mobil应用平衡记分卡的成就
Bob McCool在1992年成为CEO，他的执行副总裁Brian Baker在1996年继任CEO
他们把一个聚焦于内部的、官僚的、低效的业绩很差的公司变成了行业领导者
Mobil NAM&R成功地执行了一个战略，该战略要求一个重大的市场重新定位，伴随着大量的成本消减及运作改善
Mobil创造了一个在成熟的、日用品、竞争残酷的行业中有持续竞争优势的公司
把平衡记分卡作为管理过程的核心， Mobil从1995年直到1999年下半年合并进ExxonMobil，一直是行业内的利润领导者
战略（一）
历史上，Mobil试图通过强调品牌形象和独特的产品特性，使它的产品（汽油）差异化
主要的竞争对手也都采用了相似的战略，大大的抵消了Mobil产品差异化的努力
大多数的竞争都是围绕着价格和位置展开的
战略（二）
因为行业特点：资本密集，原材料的高成本，日用品，Mobil和它的竞争对手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上
当McCool和Baker考虑新战略时，他们不只想降低成本和在它的整个价值链上更有效率，他们想做更多的事
一些Mobil的竞争对手已经开始用低成本原油，所以单纯的成本领先战略很难长期维持
Mobil想要一个增长和差异化的战略
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