贴近顾客

放下令顾客满意的旧观念吧。只有致力于贴近顾客才能取得成功。

Fred Wiersema 著

 

    试想，一个企业销售某种大众化产品，然后派遣训练有素的员工队伍去遍布全球的顾客工厂，教他们尽量少用这种产品。

    违反常理吧？

 

    一点不假！

 

    值得这么做吗？

 

    GE Plastics（编者译：通用电器塑料公司）注重顾客经营业绩，将其看作自己的产品，从而在行业中遥遥领先、市场份额不断扩大。作为工业巨子通用电器公司（General Electric Company）在美国麻省的分支机构，该公司针对行业组建各种团队，帮助顾客开发新产品、处理技术、设计生产流程以降低成本、提高业绩。

 

    他们还派出跟踪团队去发现顾客工厂中的问题。不管是废料太多，还是产出率或存货周转不理想，通用电器塑料公司的业绩团队都能和顾客一起设计解决方案并付诸实施。

 

    结果呢？通用电器塑料公司的提高生产率项目仅在1995年一年就使顾客节省了6,800万美元，其自身的销售收入也增长了11%。

 

    就象当今世界不少有类似想法的市场领先企业一样，通用电器塑料公司正处于本时代最重要的战略转变前沿，即转向贴近顾客。他们摒弃原来那种分清你我的思维模势，转而接受了这样一个共同理念：即成长、利润和优势的最大源泉在于构建和培养一种贴近顾客的关系。

 

不健康的依赖？

 

    贴近顾客并不要求提高顾客满足度，而是要为顾客的经营结果负责。它不是隔靴搔痒式的善愿，而是要求苦乐与共的团结、有用信息的交流和协力谋求成果。

 

    这是否意味着贴近顾客的企业象照看小孩一样在"照看"他们的顾客呢？他们是不是在混淆供应商和购买者之间那种实实在在的有用界限？他们不是在鼓励顾客走进一种不健康的依赖关系吧？

 

    绝对不是。

 

    贴近顾客的供应商并不是对顾客的怪念头百依百顺，而是去发现如何针对需要，为顾客提供完美的解决方案。这样，企业成了顾客不可或缺的伙伴。他们的经营活动常与顾客的业务融为一体，对顾客最终的成功起着重要作用。

 

    他们并没有混淆界限，事实上，倒是建立了更明晰的新界限。当两个企业从一种简单的买卖关系转为技术和运作上更复杂的贴近顾客关系之后，双方各自的责任也就确定无疑。他们创建了一种新的思维模式，或者说，一种新的经营方式。从结构、战略到价值取向和观念，一切都是新的
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