房地产开发部人力资源管理诊断报告(ppt 98页)

房地产开发部人力资源管理诊断报告目录：
收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展
其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平
与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感
员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性
员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来
在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量
员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观
出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上
同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥
目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的
开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺
人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发部人力资源管理的效果
人员配置的三种模式
开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造企业管理浮于事的现象
人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多
实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这也成为制约开发部长期发展的一个关键因素
人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果
目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展
导读
由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础
实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状
从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是开发部的当务之急
导读
考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感
考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源
开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的
考核结果不能起到提高员工绩效的作用
考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果
问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值
问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用
问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用
问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加
其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大……
员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平的看法
员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素
员工的观点：应该引进浮动工资
开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性
目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求
员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开发部的个人发展方向
开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有足够的上升空间，不利于企业的长期稳定
目前开发部各部室主任/副主任实际上从事的不是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技术主管的任务
这种局面是由于开发部单轨晋升通道造成的
总结：目前开发部急待解决三大矛盾
开发部发展到今天需要转变人力资源管理的思路
开发部解决人力资源问题的当务之急是设立真正意义上的人力资源部门，并明确其主要职责
在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部门的岗位配置充足、高效
开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行
人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起
有针对性地进行人力资源规划，从开发部长远发展角度建设高素质员工队伍
人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未来企业发展中人员需求的差距制定补足计划
进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工
工作分析的内容
根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作
人员招聘工作责任的划分
内部招聘流程
考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义
考核体系设计的原则
开发部建立考核体系要解决几个重要问题
整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能
不同考核对象的考核主体与考核频率
不同考核对象、不同维度的指标权重
考核因素定义表
考核因素定义表（续）
总经理由董事会考核
对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同
对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同
对工人的评价应采取直接上级考评方法
考核结果的确定
考核结果作为确定员工绩效工资的依据
考核的结果作为人员变动的根本依据
薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划
未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化
鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位
等级工资分等分级示意表
针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心
本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部的发放方法
培训的原则
完整的培训体系应该包括的主要内容
培训运作流程
针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间

..............................