IT团队何去何从？(doc 14页)

     第一，核心竞争力能够维持多久？传统企业的核心竞争力在于价值链各个环节的整合能力，这种竞争力需要长期积累，而且一旦形成很难移植和模仿。
    
     而it企业的核心竞争力在于技术和人才，it技术的生命周期相对较短，人才的新陈代谢周期相对较短，相比专业品牌it公司而言，钢铁集团的下属公司在优秀人才的吸引上并不具有优势。
    
     第二，母公司在业界是否具有号召力？一方面，如果母公司具有品牌号召力的话，我们可以借助母公司的品牌进行人才吸引和市场拓展；另一方面，如果新公司的it服务定位
    
     根据需要适当保留
    
     从历史发展阶段或者职能分类上，企业的it部门可分为两种，一是企业的mis部门，负责维护内部的硬件、软件设备、基本网络，定位是单纯的服务部门；二是作为企业的战略部门。
    
     随着企业信息化建设的不断深入，it部门承担“战略部门”的角色越来越多，其价值处于企业的战略层面，其组织成为企业的核心部分。在企业信息化的过程中，it团队深层次地参与到企业的各个层面，不仅是技术支持服务，而是从技术支持提升到管理。
    
     由于从单纯的技术人员到兼具管理与it能力的复合型人才的培训，需要相当长的一段时间和实践经验的磨砺，使得优秀的it人才成为稀缺资源。
    
     目前，我们看到越来越多的企业高管团队中都有专人分管信息化，有了cio这一角色，这时的it团队的地位变了，企业对其技能要求也改变了。处于这一团队中的个人，由于技能的提高、地位的提高，参与到企业的战略发展中，对企业的认知、掌握程度提高，所以企业对个人的期望也随之提高。
    
     从外部条件来看，进入二十一世纪，我国把信息化提到了一个战略高度，也使得it从业人员的个人价值提高、职业发展空间扩大。
    
     在这种情况下，稳定并不断提高it团队能力的必要性是非常明显的。如何才能留住优秀的it团队？
    
     从人力资源角度，通常留住一个员工可能通过四种方式：事业留人、待遇留人、发展留人、情感留人。
    
     情感是基本，待遇要结合企业实际，真正具有操作余地的是事业留人、发展留人。
    
     目前绝大多数的it从业人员都相对年轻，面临的机会是非常多的。如何让他们认识到所在的企业朝气蓬勃、具有行业竞争力是非常重要的，而不是一概被归为所谓“传统企业”或是“夕阳企业”。
    
     同时，要积极创造环境，将具有管理能力的优秀it人才放在企业的前台、核心岗位，使其成为企业管理的参与者。
    
     参考其他公司的做法
    
     HPZX服务过不少钢铁行业的客户，绝大多数实施了erp的钢铁企业，其it人才的能力都得到了大幅提升。
    
     在大型项目上线前，企业都会征用一些人才，项目结束之后，这些人的归宿一般会有四种：
    
     一、继续维护、完善已上线的系统；这属于我们所说的单纯的技术支持服务职能。
    
     二、企业内部信息化新需求的挖掘、策划、开发和实施，成为新的开发团队；这部分人员对于企业的价值，在于一定程度上降低企业二次外购服务的成本。
    
     三、在企业信息化过程中，完成了从技术到管理的转变，转型为企业的管理人员。
    
     四、必然要分流的一部分人，可能进入其他企业成为专业的it服务人员或者是进入专业的it服务公司。
    
     对于企业信息化上线后庞大的it团队，也有以下几种做法：
    
     一、成立专业的服务公司，为本公司、也可能为相关非竞争企业提供服务。如宝钢成立的宝信。这家公司本身是一个独立公司，主要客户为原企业。
    
     这种选择的前提是，企业本身需求足够大和持续性好，能满足新公司的基本业务量。新公司有能力向外拓展，管理、待遇等都与原企业脱钩，成为专业的信息化公司。
    
     二、解散团队，企业全部实现it服务外包。
    
     三、保留核心人员，产生大的项目需求时再组建团队。

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