单打独斗采购速度太慢(pdf 10)

    一家汽车制造厂把采购与供应管理人员，合并到其产品开发队伍中。去这样在开发过程
之中，而不是之后就考虑采购问题，这一合并意味着开发小组要一直考虑其所作决策的成本
和创造意义，同时也能够把供应商引入开发过程，借用供应商的知识和技术来改善设计，
加速开发这支与供应商携手重新设计仪器面板的开发小组削减部件数30% 。减少一半的
装配程序和原料规格数，并把开发时间由数年缩减为数月该汽车制造商在其他领域进行
了类似的努力效果，惊人同样的时间内该制造厂能生产两辆车而其竞争者却只能生
产一辆车。
    一家领先的布料零售商与少数供应商结成密切关系以重新设计供应流程，船运货物现
在它的船运成本更低，且提前了7 天在变化飞速的时装业。这是超出其对手的一个重
要优势良好的PSM ，帮助一家防御公司发现它的许多工程师。多年来一直在诸如研究开发
(RQD) 部件技术支持和质量审核等领域，重复供应商的工作这种重复劳动，最终计入制成
品的成本之中。产生了实属不必要的7%的税，而此一旦发现很容易就可去除这7%
公司的工程师，现在承担了具有更高增值性的任务诸如价值工程，这样该公司就比其尚未
发现类似的重复的竞争者具备了优势。
    这些实例以及我们与250 多家各种工业服务业公司，携手进行采购与供应管理改善，
计划工作的经验展现出同样简单的启示:如果这些公司要把它作为战略武器充分加以利用,
就必须从更广的含义上界定采购与供应管理的确，采购与供应管理在任何成功的持续改
善项目中都占据核心位置，帮助了最佳典范公司在削减成本的同时，不断地提高其业绩换
而言之采购与供应管理，可帮助公司改善其开支的生产力(即货物和服务成本逐年的缩
减)。

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