新华信《咨询的真相》(完全版)后续3  doc24

第八章 企业IT规划

第一节 借IT出海，让美梦成真
——逐梦公司IT战略规划咨询案例

背景陈述

这可是一家从诞生之日起就站在国际的高度参与全球化竞争的企业，从20世纪初由清朝政府创办至今，企业的发展就是中国航天科技工业发展的一个缩影。从上个世纪初公司自行制造的中国第一架飞机，到70年代成功地发射了我国第一颗人造地球卫星，再到90年代末的第一艘无人试验飞船，近百年的沧桑历练了一个伟大的梦想:为人类征服太空的理想而奋斗！每一次里程碑式的成就，都让这个超大型企业向这个梦想更近了一步，于是，我们就给它起了个美丽的名字：逐梦航空机械制造公司。
随着航天科技的飞速发展，以及航天军工系统市场化改革的深入，逐梦提出了新的战略发展思路：根据制造业未来发展的趋势和中国航天业自身的特点，从企业实际出发，坚持以信息化带动工业化的原则，把信息技术的应用贯穿于工业化的始终。应用先进制造技术，构筑柔性制造体系，实现公司“建成国际一流的航天制造企业”的战略目标。
不过，梦想与现实间的差距却让逐梦人清醒地认识到企业内部管理的诸多问题。由于长年在计划体制下，按照上级的指示完成生产任务，逐梦公司的管理模式日益陈旧，面对新的竞争环境，市场导向意识明显不足；没有有效的激励约束机制，导致逐梦的技术创新和管理创新缺乏动力；从国际水平上看，逐梦公司同类产品的制造成本偏高，价格竞争处于劣势。核心问题也就在这里：逐梦公司的市场在全球，对手是全世界航天业的巨头。在国际同类公司普遍借助于IT技术、实现管理全面升级的竞争态势下，在中国国有控股企业IT咨询齐上马的国情影响下，逐梦公司当然不能落后。
于是，企业资源计划（ERP）、企业流程重组（BPR）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM），这些全球都炙手可热的“舶来”理论，摆到了逐梦公司高管层的办公桌前。他们一方面观望着身边诸多大型企业蜂拥而上ERP、大搞企业信息化建设，另一方面琢磨着冷酷无情的官方数字：“ERP的实施成功率普遍在10％～20％之间，在发达国家的成功率也只有20%。在中国的成功率更低，除联想、TCL、康佳、美的等少数企业赢得了成功之外，不少企业在投入大额资金的情况下，走向了失败。”经过谨慎的思考，逐梦公司高管层决定请保持中立身份的、深入理解中国企业管理之道的本土咨询公司，协助逐梦公司制定IT战略规划蓝图。

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