某公司薪酬考评改革方案说明会(ppt 42页)

某公司薪酬考评改革方案说明会内容简介：
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。
    岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入未必相同。
康大现在的工资结构是“基本工资+岗位工资+业绩奖金+津贴”。在基本工资的确定上并没有明确的依据（“员工基本上不知道这是怎么计算出来的”），330元的津贴事实上是从年薪中拿出来的（“员工也并不清楚”）。基本工资与岗位工资之和就是一般意义上的岗位工资，对相同的岗位来说都是一样的。也正是由于没有考虑到技能工资的因素，就会出现前面述及的工作多年的员工与大学刚毕业的员工拿同样工资的情况。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
      在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风险与收入的对等。
考核指标的设计及表述不规范，很多未能与岗位描述相联系。
考核指标的设计未能和企业战略联系起来。
多数考核指标只是定性的指标，有的甚至是能力指标，造成考评中人为因素较多，也使得管理人员难以操作。
考核指标的确定都是行为导向，基本上是对操作过程的反映，很少结果导向或者说目标导向。对销售、采购等经营管理部门很难起到真正意义的激励作用。
月度考核结果与本月奖金挂钩，但激励效果并不明显，员工的得分不可能超过100分。“基本都在90—95分之间”、”好坏也就在100块钱以内“。
对考核结果，缺乏反馈和沟通，员工”基本上都不知道自己的考核结果“，”工资少了并不知道自己是哪部分做得不好“，”也不知道考核结果怎么与收入挂钩，为什么打的是A，怎么会出来具体的分？“
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