汉华研发绩效评价管理(6个doc1个pdf)

汉华研发绩效评价管理目录：
一、Pete的启示
二、程 序 公 正
三、初为项目经理
四、当经理是一种责任
五、反馈面谈具体步骤（九阳真经）
六、教材
七、如何辅导不同类型的人

 

汉华研发绩效评价管理内容简介：
Pete的启示
几年前,我作为一个合作项目的副主管，与同事来到四季如春的天使之城——洛杉矶，开始了与美国一家著名的国防电子公司的合作。刚刚安定下来，中美双方公司的人员便迅速组成了项目组，投入了紧张的工作。设计方案确定之后，双方的工程师却出现了争执——都认为应该是对方负责电路的设计。事实上，按合同规定，这项工作应该是美方的责任。我不得已找到美方的华裔项目经理。他看过合同后说：“嗨，这种事在美国是再简单不过的了。”随后他将美方的主管工程师Pete找来，将合同请他看一下。Pete看过合同之后，二话没说就赶紧去工作了。 此事也没对我们下面的合作造成任何影响。双方建立了良好的关系。
这件事当时并没有让我特别留意。相反，第一次与美国人共事的我们，尽管与对方相处得十分友好，但是背后却常常轻视美国工程师，认为美国人有些像大孩子，头脑比较简单，好像不如我们的工程师聪明。
半年之后，我们顺利完成了样机的试验，回到国内，开始产品设计和生产的准备。同时我也成为了部门的负责人。又过了半年，我对管理工作的困难有了许多切身体会。在一次从北京返回深圳的途中，飞机上放映了一个史泰龙主演的电影。影片充分地表现了美国人性格简单直爽的一面。它使我猛然回忆起了Pete的事情。如果Pete是一个中国人，他会那么痛快地服从合同的规定而又不影响下面的合作吗？他是否会认为自己的自尊心或者面子受到了伤害？甚至认为是我们故意和他过不去？我意识到，中国人和美国人在心理结构上的差别，实在不应该成为我们对美国人的做事方式不以为然的根据。中国人的聪明举世公认，可是却在不知不觉中被自己的基本素养上的缺陷，大大地打了折扣。这使得我们与那些我们认为不聪明的民族之间的竞争，更像是龟兔之间的赛跑。

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