绩效管理知识培训课件(PPT 63页)
绩效管理知识培训课件(PPT 63页)内容简介
绩效管理的概念
绩效管理：
是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，
通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，
以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、
主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，
提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效考核不等同于绩效管理
绩效考核不等同于绩效管理，它是绩效管理中的一部分。
绩效管理是一整套的评价管理系统，它包含了绩效计划，
绩效评价，绩效诊断辅导，绩效反馈（面谈），绩效改善（再实施）。
绩效管理首先是管理。
管理者的管理五大职能——计划、组织、领导、协调
、控制，完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系。
绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人事行政部的专利，是管理者日常管理的一部分。
绩效管理特别强调持续不断的沟通，该过程是由员工和管理者之间达成的协议来保证完成的。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，
更强调目标、辅导、评价和反馈－－达成结果的过程。
四、何谓绩效管理
定义：绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标
,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
业绩
指员工的工作效率及效果。
能力
指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。
态度
指员工对工作的投入感。
4.1.绩效包含
1.工作绩效=工作结果+工作过程(行为/素质)
2.工作绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)
4.2.业绩、能力、态度在考核中的应用
三者的主要价值
由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，
因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）
五、绩效考核与传统人事考核的区别
六、考核中直线主管与HR所扮演的角色
HR主管的职责：
建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法；
对其它部门主管培训考评的技能；
监督考评体系的运用，更新考评系统。
直线主管的职责：
提供考评要素、定义、权重配分；
与下属共同制定考评标准；
公正地对下属进行评价；
与下属进行绩效面谈，提出改善计划。
6.1.考核执行者：直接领导
优点：
直接领导通常处于最佳位置来观察员工工作业绩
直接领导对特定的单位负有管理的责任
下属的培训与开发和管理者的评价紧密相连
缺点：
直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它的方面。
直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而操纵对员工加薪和提升决策的评价。
6.2.考核执行者：下属
下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果
激励管理者注意员工的需要，改进工作方式
有利于听取员工的意见
员工可能担心遭到报复
在小部门中对评价者保密很困难
容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则。
6.3.考核执行者：同事
同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的作出评价
同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素
认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入
同事评价包含各种观点且不针对某一员工
实施评价需要大量时间
区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难
同事评价中可能会有私心
没有让人们严格遵守规定的动力
6.4.考核执行者：人力资源管理者
能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论
对某些不易考核的项目实行量化
需投入较多的时间和精力
有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入
人力资源管理者对部门实际情况不了解
6.5.考核执行者：自我
员工处于评价自己业绩的最佳位置
能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进
自我评价会使员工变得更加积极和主动
寻找借口为自己开脱
隐瞒或夸大实际情况
7.1.绩效管理－“PdcA”循环
八、绩效管理的关键程序
确定绩效考核的目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。
一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。
建立工作期望，达成承诺
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。
设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。
绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
九、一些常用的绩效评估方法
图尺度评价法
关键事件法
行为锚定等级评价法
评语法
平衡计分卡（BSC）
目标管理法（MBO）
360度反馈方法
9.1.平衡计分卡的组成部分
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，
从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
9.1.平衡计分卡（BSC）
9.2.目标管理法（ManagementByObjectives）
确定考核目标——SMART原则
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要
素都囊括其中。
明确的（SPECIFIC）
明确，分项，清晰
例：“增加每日处理的通话……”
可评估的（MEASURABLE）
量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定
例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”
有行为导向的（ACTION-ORIENTED）
执行，运作，创造成果
例：“增加……签定的合同数量……”
切实可行的（REALISTIC）
实际，可实现，精确，可行
例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”
受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）
有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限
例：“到这个季度为止。”
十、绩效考核量化技术
绩效量化的八要素：
10.1.量化考核表
10.2.考核项目归纳方法及原则
10.2.描述考核项目的维度
10.2.考核项目的维度的理解
10.3.为什么要界定项目内涵？
10.3.界定项目内涵的方法
10.4.列举计算公式
10.5.最高目标的设立
10.5.考核指标的设立
10.5.确定项目目标的方法
10.6.确定项目目标的注意事项
10.7.权重项目配分
10.8.制定评分规则
10.8.制定评分规则的方法
10.9.定位数据来源
10.10.区分考核周期
十一、定性考核
十二、绩效反馈面谈
十三、绩效改善
十四、绩效计划的调整
十四、绩效结果的运用
..............................
绩效管理：
是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，
通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，
以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、
主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，
提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效考核不等同于绩效管理
绩效考核不等同于绩效管理，它是绩效管理中的一部分。
绩效管理是一整套的评价管理系统，它包含了绩效计划，
绩效评价，绩效诊断辅导，绩效反馈（面谈），绩效改善（再实施）。
绩效管理首先是管理。
管理者的管理五大职能——计划、组织、领导、协调
、控制，完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系。
绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人事行政部的专利，是管理者日常管理的一部分。
绩效管理特别强调持续不断的沟通，该过程是由员工和管理者之间达成的协议来保证完成的。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，
更强调目标、辅导、评价和反馈－－达成结果的过程。
四、何谓绩效管理
定义：绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标
,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
业绩
指员工的工作效率及效果。
能力
指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。
态度
指员工对工作的投入感。
4.1.绩效包含
1.工作绩效=工作结果+工作过程(行为/素质)
2.工作绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)
4.2.业绩、能力、态度在考核中的应用
三者的主要价值
由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，
因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）
五、绩效考核与传统人事考核的区别
六、考核中直线主管与HR所扮演的角色
HR主管的职责：
建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法；
对其它部门主管培训考评的技能；
监督考评体系的运用，更新考评系统。
直线主管的职责：
提供考评要素、定义、权重配分；
与下属共同制定考评标准；
公正地对下属进行评价；
与下属进行绩效面谈，提出改善计划。
6.1.考核执行者：直接领导
优点：
直接领导通常处于最佳位置来观察员工工作业绩
直接领导对特定的单位负有管理的责任
下属的培训与开发和管理者的评价紧密相连
缺点：
直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它的方面。
直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而操纵对员工加薪和提升决策的评价。
6.2.考核执行者：下属
下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果
激励管理者注意员工的需要，改进工作方式
有利于听取员工的意见
员工可能担心遭到报复
在小部门中对评价者保密很困难
容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则。
6.3.考核执行者：同事
同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的作出评价
同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素
认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入
同事评价包含各种观点且不针对某一员工
实施评价需要大量时间
区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难
同事评价中可能会有私心
没有让人们严格遵守规定的动力
6.4.考核执行者：人力资源管理者
能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论
对某些不易考核的项目实行量化
需投入较多的时间和精力
有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入
人力资源管理者对部门实际情况不了解
6.5.考核执行者：自我
员工处于评价自己业绩的最佳位置
能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进
自我评价会使员工变得更加积极和主动
寻找借口为自己开脱
隐瞒或夸大实际情况
7.1.绩效管理－“PdcA”循环
八、绩效管理的关键程序
确定绩效考核的目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。
一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。
建立工作期望，达成承诺
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。
设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。
绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
九、一些常用的绩效评估方法
图尺度评价法
关键事件法
行为锚定等级评价法
评语法
平衡计分卡（BSC）
目标管理法（MBO）
360度反馈方法
9.1.平衡计分卡的组成部分
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，
从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
9.1.平衡计分卡（BSC）
9.2.目标管理法（ManagementByObjectives）
确定考核目标——SMART原则
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要
素都囊括其中。
明确的（SPECIFIC）
明确，分项，清晰
例：“增加每日处理的通话……”
可评估的（MEASURABLE）
量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定
例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”
有行为导向的（ACTION-ORIENTED）
执行，运作，创造成果
例：“增加……签定的合同数量……”
切实可行的（REALISTIC）
实际，可实现，精确，可行
例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”
受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）
有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限
例：“到这个季度为止。”
十、绩效考核量化技术
绩效量化的八要素：
10.1.量化考核表
10.2.考核项目归纳方法及原则
10.2.描述考核项目的维度
10.2.考核项目的维度的理解
10.3.为什么要界定项目内涵？
10.3.界定项目内涵的方法
10.4.列举计算公式
10.5.最高目标的设立
10.5.考核指标的设立
10.5.确定项目目标的方法
10.6.确定项目目标的注意事项
10.7.权重项目配分
10.8.制定评分规则
10.8.制定评分规则的方法
10.9.定位数据来源
10.10.区分考核周期
十一、定性考核
十二、绩效反馈面谈
十三、绩效改善
十四、绩效计划的调整
十四、绩效结果的运用
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