揭秘某公司HR转型与HRBP模式概述(DOC 11页)

10联想薪酬福利的发展
11联想企业文化的转型
12联想HRBP的诞生
13联想HRBP的主要角色
14联想HRBP具体工作
15联想HRBP客观性的保护措施
16联想HRBP的能力要求
17联想HRBP模式给我们的其实
1、2005年，文化理念微调
1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。
1、事业部制的组织架构
1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，
逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 
1、做好HRBP定位。主动去帮助业务主管做好准备，
HRBP推行不成功的原因之一是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，
因此还是回到老路来要求HRBP；在推行之前，我们应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，
会做什么，不会做什么，做好期望管理。
1、初创规范期：2002年之前，联想的组织和人才的发展，主
要是在绩效管理基础上进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。
1、完善住房公积金计划：从2005年7月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，
从8%提到10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。
1、明确组织结构和汇报关系。
1、清晰的战略
1、联想管理者的职位体系
1、虚心向IBM学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来IBM PCD的激励指标体系不变
，以保证企业人员和客户的稳定。
1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，
人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：
即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。
1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴
1联想公司简介
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