建立实施战略的组织能力讲义(PPT 155页)

第  一  天
建立实施战略的组织能力
基本前提
课程目标
课程安排
经验分享
许多公司面临的经营环境和挑战
战略方向
小组讨论
何谓组织能力？
从战略到能力建设
企业转型的示意图
1.一些范例
2.如何建立所需组织能力？
组织能力的评估问题
应用案例：三星电子
三星电子的关键组织能力
应用讨论
新的员工思维模式
新的员工能力
新的员工治理方式
个案研究：一个强大组织的挑战
人力资源职能的贡献
建立组织能力的重要HR杠杆
直线管理层的贡献
总结和学习要点
附录1：组织能力分析
附录2：员工能力支柱评估
附录3：员工思维模式支柱评估
附录4：员工治理方式支柱评估
将战略转化为人力资源行动
思考问题
建构组织能力的流程和思路
第一步：确定经营战略
举例：宏基电脑公司
第二步：坚决战略实施所具备的组织能力
常用组织能力（仅供参考）
组织能力排序
第三步：组织能力诊断与提升
常用管理工具（只供参考）
管理行动优先排序
管理行动优先图
行动计划表
第 二 天
建立员工能力：招聘与留才
第一天课程：复习与应用
本模块的重点
员工能力的规划模型
公司需要何种人才？
员工能力的类型
GE核心领导能力（韦尔奇）
可观察的行为指标
能力模型的落实
人力资源审核结果
言行一致:韦尔奇的两难境地
建立员工核心能力方法
能力模型的优点
能力审核
员工能力建构的执行
“外购人才”战略
通过“外购”建立能力
行为面谈的范例问题
个案讨论：波特曼丽嘉酒店
员工-服务-利润价值链
实例：波特曼丽嘉酒店
找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据
实例：微软
实例研究：德碁
留住员工“该做”和“不该做”的事
留才战略
     员工能力培养： 培养与解雇
企业对人才的需求
人才培养战略
GE：世界级的人才发展(工厂)
韦尔奇时代GE所产生的CEO
GE20年来莪绩效比较
GE人才发展的成功秘诀
人才发展的架构模块
以领导者为老师
克罗顿维尔及GE的培训体系
初级领导力培训项目
中层的领导力培训项目
课堂之外的“课堂”
基础：识别领导人才
“C会议”9格工具
接班人规划图
淘汰低绩效人员来强化能力
GE人力发展模式总结
反思及应用
总结与学习要点
第  三  天
塑造员工思维模式
第二天内容：复习与应用
改变员工思维模式的常见情景
重塑员工思维模式的流程图
厘定理想员工思维模式
IBM核心价值观
宏碁核心价值
审核员工思维模式（例子）
员工思维模式变革战略
员工思维模式塑造工具（讲义）
案例研究：宏碁在2000年的挑战
如果你是施振荣，你会怎么做？
企业蓝图（2000）
文化改变计划
思考方向:重点和分阶段实施
问题根源分析
三波行动 （2001）
人力资源影响图解
绩效管理计划
基于绩效的人力资源系统的设计
主管管理能力
重点、协调及追踪
变革和业绩成果
改进员工治理方式
本模块的重点
传统员工治理方式的局限性
案例分析：通用汽车与NUMMI
绩效比较：GM弗里蒙特与NUMMI
从NUMMI的扭亏为盈经验中，你获得什么启发？
NUMMI的员工治理模式
企业业绩
员工治理模式的演变
何谓无边界组织
无边界组织的改进重点
杰克•韦尔奇领导下的GE改革
杰克•韦尔奇对无边界组织的看法
90年代GE的变革
减少垂直边界
减少垂直边界四大元素
减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩
反省与应用
减少水平边界
案例研究：宏碁全球运作的挑战
案例：宏碁全球运作的挑战
减少水平边界：强化产品竞争力（讲义）
减少水平边界四大因素（讲义）
减少水平边界：发挥全球专业知识（讲义）
过去三天的重点
附录1：GE领导力

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