房地产行业战略咨询报告(ppt 177页)

主要内容
A.  碧桂园未来5年战略蓝图
LRBG为碧桂园未来3-10年的发展设定分阶段具体战略目标
各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应集团的快速发展
在公司战略层面，LRBG建议碧桂园在未来的相当时间内，仍以房地产为主业，采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走“产融结合”的发展道路
形成 “双轮驱动”的战略模式 ，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展
在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持 “全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”的战略定位，最终完成“十百千”的战略目标
B. 公司战略
合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益于国家经济快速发展与城市化进程提速，业绩表现良好
这些公司的股市融资绝大部分仍投向物业开发与发展，谋求全国扩张
无数商业实践表明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化扩张表面上极具吸引力，事实上风险巨大
其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意味着巨大的增长量
鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，LRBG建议碧桂园走“产融结合”的发展道路
示例：在中期报告中，LRBG对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的项目进行了分类分析
出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂园对投资项目进行分类管理，不能“一刀切”
上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产品和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张
根据主业的发展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运作业务带来稳定的现金流，支撑专门的投资部门为集团寻找新的战略业务机会
碧桂园的主业和其他事业应该采取“双轮驱动”模式，以主轮发展带动辅轮，辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱
在房地产业务中，LRBG建议碧桂园应向未来业务模式（二）的方向发展
形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展
公司应该采用GE矩阵等业务组合战略性分析工具，对不同类型业务根据集团战略采取不同策略进行组合管理
C. 房地产业务战略
LRBG从区域、产品、价值链三个维度对碧桂园的房地产业务进行了深入的研究和分析
从区域和产品两个维度看，碧桂园房地产业务发展的四个可能战略选择具体描述如下
从价值链的维度看，碧桂园应整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景
C.1 区域扩张战略
历史上看，1990年代初以来，国内先后出现三次开发商区域扩张浪潮；目前正处于第三次扩张浪潮发轫期
在第二次区域扩张浪潮中，主要粤系开发商*北伐、东进、西突并行，其珠三角以外业务收入已普遍达到或超过全国总收入的50％，呈中心竞争之势
至2005年，合生创展与某某全国布局均基本成型，重心向环渤海地区转移
同期，得益于房价飞涨而迅猛成长的沪系开发商产生强烈扩张愿望，但囿于珠三角市场成熟度高、竞争激烈，北方传统国企资源优势明显；在继续深挖长三角外，其战略扩张目标集中于中部板块和西部板块
同样，北派开发商南下进展不大，在固守环渤海的同时，战略性布局华中南、华西南、长三角成为普遍选择
自99年走出顺德以来，碧桂园已经初步完成珠三角局部扩张，但全国布局已落后一步，其竞争者占有一定先发优势
LRBG行业研究结果表明，房地产开发商在资产规模与能力积累达到一定程度时，会面临两种战略选择
随着各大开发商全国布局纷纷落定，群雄逐鹿中，碧桂园已经具备“向内看”的条件和实力；在扩张中，也必须有“向外看”的智慧和勇气
此前，碧桂园进行过异地扩张的尝试，取得过成绩也遭受过失利，究其原因，在于扩张的机会性，缺乏有力的战略指导思路
因此，LRBG建议碧桂园勾勒全国扩张蓝图，目的在于降低其扩张随机性，增强战略指导性；并根据企业能力与LRBG行业判断为碧桂园制定“十年、百盘、千亿”的发展战略
“十百千”战略目标的实现需要实现三次跨越
碧桂园扩张战略应当追随国家政策大势，并以“本地做市，异地做势”为基本原则
几个目标城市住宅市场的特征分析
同时充分考虑财务以及管理资源两方面对扩张速度的限制
根据自身能力选取适当模式
采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展
最终在十年左右，实现全国业务振兴，在品牌、规模、能力等多个层面确立国内地产领袖地位
C.2 产品战略
C.2.1 产品定位
城市化进程加快和人民生活水平提高是“需求拉动”的两大引擎，是推动未来住宅房地产业稳步发展的根本动力
广东省城市化水平近年来显著提升，2010年全省城市化水平将达到60.7%
经过改革开放20多年的发展，广东省人民生活水平也保持了持续提高
广东省房地产市场也日趋成熟，并且仍具有很大的发展空间
就住宅开发而言，根据广东省的人口基数及增长，在达到未来居住面积的目标下还有很大的市场潜力
但随着近期系列政策调控力度的加大，住宅开发结构特别是高档住宅开发受到很大影响
商业地产和甲级写字楼对地段的要求很高，同时土地供应相对紧张，因而对土地获取能力需求较高
甲级办公楼，烂尾楼改造和区域商业中心项目对自有资金和融资能力的要求较高
从经营能力上来看，甲级写字楼以及商业项目对企业经营能力要求较高，而碧桂园此类项目上的经验积累和能力准备度尚有不足
就酒店投资开发而言，随着国内旅游业的发展，酒店市场在经历了前几年的低迷后也开始逐渐复苏
目前我国酒店业集团化程度较低，消费结构极合理，中高星级饭店多，低档酒店少
而行业赢利集中于五星级酒店和经济型酒店
广东省旅游业发展迅速，因此酒店业仍有很大的发展潜力
碧桂园在长期的项目开发中积累了大量酒店开发和管理经验，凤凰城系列酒店的品牌效应已在当地产生了较大的影响
C.2.2 产品竞争策略
对于住宅开发业务，碧桂园应继续发挥“内配套”的优势，专注于本地二三线城市的社区住宅开发
随着国家宏观调控政策和房地产市场形势的变化，房地产开发企业获取土地增值的空间减少，资金成本提高，产品增值将成为主要盈利来源
产品增值能力的提高将主要通过产品溢价和成本控制来实现
远期来讲，在成熟理性的市场中成本优势是住宅开发企业提升盈利能力的必由之路
但受近年来政府调控政策的影响，在目前住宅项目成本结构中碧桂园的总成本下降空间不大
目前碧桂园正在或将要面对的主要竞争对手是价值型开发商
因此，未来的竞争趋势必然集中于价值创造，碧桂园应该在价值提升、倍增过程中向更高的产品价值增长，即产品增值模式跨越
住宅产业化是碧桂园实现其产品增值的最有效途径，碧桂园应在现有的内配套整合能力与经验的基础上，努力推进住宅及其配套物业的标准化生产，并最终形成行业价值标准
准确的产品价值定位是实现住宅产业化的前提，碧桂园应首先以消费群购买能力和需求为导向，提供多样化高附加价值的商业住宅产品
住宅产业化可从结构体系的标准化入手，逐步推进住宅配套体系标准化
商企联盟的房地产开发模式也日益成为房地产企业提升产品溢价能力的有效途径
对于酒店开发，目前西方饭店管理集团全面进入，导致市场竞争白热化
国际饭店集团在中国竞争主要有五大特征
面对激烈的竞争，碧桂园应避开行业领先者的优势，选择其力量薄弱的地区，利用灵活的投资战略和先进的管理理念获得成功
从“地区＋等级＋业务“三维市场细分及分析看，高星级酒店主要分布在各省市区的一线城市、二线城市，而二线城市更适于碧桂园进入高星级酒店开发
由于低星级酒店多集中于二三线城市，且整体赢利状况较差，经济型连锁酒店更适合于二线、三线城市的投资开发
从竞争程度、经验曲线及赢利状况看，碧桂园更适于二线城市五星级酒店的投资开发与经营业务
基于以上分析，LRBG建议碧桂园适当调整产品结构，在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营
附录：五星级酒店有六种投资管理模式可供参考
附录：五星级酒店有六种投资管理模式可供参考（续）
C.3 价值链战略
经过20年发展，房地产行业形成了完整的行业价值链；各开发商有选择的进入这些环节，形成了三种覆盖模式
由于土地供给受限， “有限价值链集成”将成为主流；碧桂园应由对价值链环节的简单“集合”迈向“整合集成”
出于股东利益、成本节约等考虑，碧桂园发展历程中以建筑施工为中心，沿价值链前后扩张，形成了目前横贯行业价值链的业务形态，但关键环节能力分布不均
价值链不同环节行业平均利润率相去甚远，但行业利润池深度并不足以构成碧桂园评估各流程业务的唯一要素
建筑施工是碧桂园控制成本、保证产品品质与特性的关键环节，但行业显性平均利润率较低且市场集中度不断上升
因此，LRBG建议碧桂园建筑业务短期内仍聚焦于服务自身区域扩张战略，五年后可在业内有所图谋
规划设计市场在未来五年内将保持12%的增长率,市场容量更加集中于广东，前景看好但竞争激烈
在土地获取手段单一、成本升高的影响下，产品研发能力将成为开发商核心竞争力，这要求碧桂园必须加强规划设计能力，并借此契机建立规划设计中心，能力积累成熟后可以考虑战略跃迁
物业管理作为直接面对客户的重要界面，已经从服务部门逐渐衍化为可以独立运作的业务部门，在主要地产商业绩中该环节收入、利润比例呈上升趋势
碧桂园高品质的物业管理作为其产品溢价的重要工具，今后应该拥有更加广阔的发展愿景
基于以上分析，LRBG建议碧桂园整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景
因此，LRBG建议将碧桂园未来战略发展方向定位为“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”
D. 支撑战略
D.1 企业形象战略
由于政治、社会等原因，当今房地产开发商的公众形象并不理想；碧桂园应当以领袖姿态着力扭转这种看法
LRBG建议碧桂园建立并执行包括传统企业识别系统CIS和战略性慈善事业的、以成为中国优秀上市公司典范为战略目标的全新企业形象战略
建立完整的企业识别系统是碧桂园企业形象战略长袖善舞的根基所在
而致力成为优秀的地产上市公司需要还需要从许多实际操作层面进行改善
同时，鉴于企业社会责任（CSR）的深远意义，建议将现阶段有限的公益捐赠活动扩展为集团的战略性慈善事业
宏观来看，战略性慈善是改善企业竞争环境最具成本效益的一种方式，有时甚至是唯一的方式
就碧桂园现状看，企业家完全以个人名义支撑整个集团战略性慈善事业仍需假以时日，建议碧桂园以集团名义部署慈善事业，同时支持集团规模扩张
最终促进两种手段的不断融合，达致企业和谐竞争环境
李嘉诚基金会有限公司通过商业化、规范化运作模式历年捐赠总和超过70亿港元，事实上收到了很好的社会效益和经济效益
在西方，战略性慈善已经形成了一整套与商业社会相处融洽的方法论
D.2  公司治理结构的基本特征与核心问题
公司治理结构是公司治理有效性的基本保证
公司治理结构的核心问题是董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束
企业公司治理结构核心问题除董事会定位以外，还要解决对人力资本的有效激励与约束
而在家族企业中，优秀的董事会通常通过明确董事会成员的战略决策与监督执行两个角色的定位来优化公司的治理结构
一般家族企业的治理演进路径
附录： 国内、外公司的企业公司治理结构模式参考
附录1.美国模式
美国公司董事会的人员配置、优缺点及解决方法
美国公司治理委员会的人员配置、职能及工作内容
美国公司CEO七大职能
附录2.德国模式
附录3.日本模式
附录4.国内上市公司法人治理结构
股东大会与董事会的职能
监事会
经理层职能
管理委员会职能
附录5.中国公司治理的历史事件
D.3 内部管控体系
地产行业即将出现洗牌局面，扩张的机遇与风险同时增加，未来发展战略对碧桂园现有的组织、流程与人力资源现状提出挑战，需要碧桂园今后建立更加严密系统的战略管理体系
战略管理模式需要几个管控模块配合才能实现战略思想
战略管理的整体思想是“一体”，战略为指导，业务为主线，预算为工具，组织管控、业绩管理、流程管理为后盾
D.3.1 计划预算管控
针对碧桂园主营业务的特点，在三年发展规划（滚动）体系的设计过程中应注重战略目标、战略/财务指标和实施要点/财务计划的有机结合
碧桂园今后应将战略目标分解为计划，计划包括自上而下的战略规划和自下而上的经营计划两部分
规划系统的设置应确保公司长期发展战略规划的实施和控制，从管理内容、资源调配、时间保障上与公司各部门、各层次的业务和管理人员的日常工作安排紧密衔接
同时随着企业规模扩大、项目数量增多、地域覆盖拓展，碧桂园需要大幅提升资本运作和管理能力
典型企业财务职能分解表(1/2)
典型企业财务职能分解表(2/2)
D.3.2 组织管控
碧桂园总部现有组织结构对区域公司的支持方面显得薄弱，而作为区域扩张成功的典范，某某总部的战略规划、基础研究、产品研发、品牌运作功能，为各地分公司业务拓展提供了有力支持
在这些支持下，某某发展到今天，其区域公司各项职能已经发展得相当成熟
由于项目地域分布比较集中，万通集团目前采用的是董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的组织结构
因此，LRBG建议为适应未来多区域业务扩张，碧桂园必须建立并优化总部对各地业务的组织管控模式
明确总部与下属区域公司之间的职能部门定位和授权
总部需要在融资、土地获取、采购以及施工管理方面对区域公司进行更多的授权和支持，以“联合舰队”模式向战略目标进发
D.3.3 流程管控
纵观改革历程，中国房地产行业正逐步走向理性化和精细化，行业整体利润率下降；粗放的现有流程体系将无法满足碧桂园业务高速发展的要求
为实现其战略目标，碧桂园必须在流程梳理和优化的基础上实行业务模式差异化和精细化管理
LRBG建议碧桂园采取诊断、设计、实施三步骤循环法则，针对关键流程进行改造
并且，根据需要进行优化和调整的深度不同，选取最为合理、科学的流程优化方式
还要通过流程合理性权衡、组织可实施性考量以及信息系统实现性测试
最终达到优化流程，运营高效、和谐，全面提升碧桂园的竞争力，为全国战略的实现提供保障
某房地产公司流程示意图（1/2）
某房地产公司流程示意图（2/2）
某房地产公司流程文件示意图
D.3.4 人力资源管控
根据“十百千”的战略扩张计划，碧桂园目前的人力资源远远不能满足未来需求，同时人员结构也需要大幅调整
结合战略目标，碧桂园未来需要对人力资源管理体系进行逐步的升级和优化，而业绩管理、人才培训与激励机制是当前重点
理解公司的整体战略和目标对关键业绩指标的定义非常重要
KPI应该以明确的管理重点，并通过KPI厘清战略方向和执行行动之间的因果关系
有效的企业培训体系对于碧桂园持续高速发展、提升人力资源价值，进而建立学习型组织而言具有重要的战略性意义
而目前碧桂园的培训体系仍处于第二级阶段到第三级阶段的转型阶段
因此，碧桂园应建立基于关键岗位素质模型的企业培训体系及课程体系
岗位素质模型是区分绩优与一般人员的关键，且难以直观衡量。因此，基于岗位素质模型的培训诊断，是精确化培训方案设计的关键
基于岗位素质模型从三个维度的分析确定培训体系的定位
课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则
结合视频等多种技术手段，开发真正属于碧桂园自己的培训课程，才是碧桂园职业经理人的最佳培训课程，成为集团公司更加密切的业务伙伴
E. 战略实施行动纲要
LRBG建议碧桂园在未来5年内战略实施和能力构建可分三步走
就具体实施上来讲，碧桂园在未来5年内应着重完成4件核心任务
战略细化和内部宣讲

..............................