集团公司战略介绍(ppt 16页)

第一部分、 对集团公司战略的挑战
第二部分、 公司战略三角
第三部分、 Newell创造价值的体系
第四部分、 Newell 战略
第五部分、 Tyco 如何做的
第六部分、 科技发展
第七部分、 种子&需求模型
第八部分、 电子元件/仪器
第九部分、 资源连续体
第十部分、 三个协调很好的战略
第十一部分、 公司总部应有多少人？
第十二部分、 80年代的GE
第十三部分、 90年代的GE
第十四部分、 从通用电气公司吸取经验教训

 

对集团公司战略的挑战
股东能轻易地自行分散投资以降低风险。为证明公司总部存
在的必要性，公司总体效率应该比资本市场的表现更好。

公司总部并无直接创造价值的途径
只有业务部门通过定位和竞争优势才能创造价值
公司总部只能通过对各业务部门施加影响，才能创造价值

总部所创造的价值应该远大于其成本
集团公司的整体价值必须大于其各组成部分之和

Newell 战略
1967:
Newell 确定自己的基本业务是，制造大批量的诸多产品，售
给大批量入货的推销商。将多种产品组合后大包卖给大的零
售商，其营销影响大于每项产品单卖的影响。Newell打算通
过这种打包出货的营销手段进行发展。
1997:
使       命： Newell为大买家生产消费品并提供全面的市场服
                    务。
基本战略：Newell以突出优质的客户服务为宗旨，生产多个
                   品种的大宗消费品，以此树立品牌形象，并为股
                   东创造最大利益。

从通用电气公司吸取经验教训
  减少组织机构层次－从9至10层减少到4至5层。
  分散决策。 
  重新调整战略规划－从正式的、文件密集的分析向直接面对面的讨论关键问题。
  重新确定总部的作用－从检查者、询问者和权力机构向促进者、帮助者和支持者转变。
  总部的协调作用－公司总部在创建不断出现创新和新思想，存在横向协调的“无边界公司”中发挥领导作用，以面对新的机遇；换句话说，共享核心能力。
  总部作为转变机构－公司总部促进不断进行组织结构转变（如“六西格玛”）。

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