某制药集团战略规划之管理诊断报告(ppt 40页)

目录：
第一章、 某某制药集团目前的战略态势分析
第二章、 某某制药的战略选择建议
第三章、 销售费用分析及初步结论
第四章、 下一阶段工作计划

“老专家”系列产品具有特色，但起步艰难
“老专家”系列产品是以威灵骨刺膏为龙头，以外用万应膏、天麻追风膏、麝香狗皮膏、活血解痛膏等治疗骨病的硬膏系列产品。
作为市场上概念及疗效均较为独特的“老专家”系列产品，某某集团对其进行了投入性开发，开始建立销售渠道，但起步艰难：
某年广告费投入233万元，全年销售收入60万元，投入产出比为1比0.25；
某年1至10月广告费投入208万元，销售收入149万元，投入产出比为1比0.72。实现以上收入的主要品种为威灵骨刺膏。
“某某”系列产品缺乏特色，竞争激烈，前景难料
某某系列产品以普药为主,包括处方药和OTC,该系列产品没有独特性,基本上与国内其他企业处于同质状态,而且无品牌优势；
全国生产普药的中药企业众多，市场竞争激烈，主要竞争手段为价格和成本；
目前某某系列产品有两套销售队伍，包括药业自身销售队伍、集团公司营销部。
销售渠道则是全面开发，多头试探。
肤佳诺发展缓慢，身份待确定
肤佳诺产品包括治疗仪及口服胶囊：治疗仪已通过医械批号，但尚未转正；而口服胶囊尚无正式身份，给市场推广带来巨大难度。
肤佳诺产品已经导入市场两年，某年销售收入约40万元，某年1-10月销售收入不足30万元。
目前由于肤佳诺身份问题，销售渠道主要为和平医院门诊，并正努力开拓新的医院。
近期内，某某的生存和发展要依靠和发挥这种核心能力
某某在产品上没有优势，暂不具备能领导市场的优势品种
某某缺乏高价值品牌资源。新品牌建设时间长，投入大，短期内难以有效果
某某在医药常规渠道经营上刚刚起步，正处于学习摸索阶段
某某的资源条件限定只能以一种产品主打，以一种渠道为主渠道开展业务
产品的更新替代容易实现，核心能力的培养不是一朝一夕可以实现的。
战略发展的关键点在于：在新的核心能力培养起之前，发挥现有的门诊直销营销模式的优势，以产品的及时更新替代实现较长时期的稳定增长。在未来通过资本运做，上市融资的方式实现超常规增长，发展成为具有独特核心能力的在国内医药某一领域领先的医药企业

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