论通用电气的战略定位(doc 24页)

论通用电气的战略定位目录：
1、战略策划的起源
2、战略规划简介
3、对管理体系的影响
4、统一的通用电气和增值
5、某年：整合战略规划
6、某年：呼唤增长的通用电气

 

论通用电气的战略定位内容提要：
“科迪纳改善了通用电气的分支部门，并创造了一个叹为观止的‘充满干劲’的组织。他是规模和多元化的胜利者，是创造者而不是购买者。他创建了一个美国商业史上最伟大的为达到目的百折不挠的公司。在自创技术方面，通用电气几乎无所不能；而在组织内部事务的处理能力方面，通用电气也同样如此。”
但科迪纳的大肆扩张和传播福音的背后，却存在放纵和不平衡的问题。“我们可以做到”经常变成了“我们应该做到”。例如，公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模浩大但回报期极其漫长的业务，并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。公司弥漫着一种“营销扩张”的气氛，原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩张的氛围下失去了理智，脱离了实践。
……

MKXZ报告提出两个具体建议。第一，我们应认识到通用电气的部门并非真正的业务部门。多年来我们一直说它们是公司的基石，但事实上并非如此。部门分割严重，而且只是大业务的一部分。他们的建议要点是我们从运营的角度重新组织公司，创造他们称为“战略业务单元”的部门。而这个概念引自我们1957年做的一项研究成果。他们为战略业务单元定了几条标准，最终会形成一些合理分布的、自给自足的业务部门，既不会和其他战略业务单元发生冲突，同时又为重大的管理决策铺垫了道路3。他们同时建议这33或35或40家战略业务单元无论业务规模大小、目前组织级别如何都直接向首席执行官汇报
……

成立战略业务单元：
工作小组早已预料到，在实施MKXZ的建议即成立直接向首席执行官的战略业务单元时，会出现一些问题。第一个问题与通用电气当时的集团-分部-部门的直线汇报结构有关。MKXZ曾建议完全抛弃通用电气当时的组织结构，以战略业务单元为基础进行重组。但工作小组担心这种变化可能会严重影响通用电气运营控制体系的顺利运转。为归避这个风险，管理层决定在现有直线汇报结构之上建立战略业务单元。而对于目前的运营，经理可以根据集团-分部-部门的汇报结构进行工作汇报，而战略业务单元必须准备战略计划。

..............................