战略管理-多元化战略(doc 5页)

战略管理-多元化战略内容提要：
多元化经营不是最终目的，它只是可供选择的成长战略之一。多元化也不是公司成长的必然选择，更不是惟一选择。除非公司所在的主营业务领域增长乏力，对公司来说不再具有吸引力，否则多元化不应成为一项优先选择的战略。而且，如果多元化并不能为公司创造额外的竞争优势，不能增强公司抗风险的能力，那么你也应该再看看是否还有其他更好的策略来支持公司的成长。
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在中国的家电行业中，格力（Gree）电器应该算是一个极富特色的公司。格力公司自其诞生之日起，就将空调定为其主要经营业务，而且只限于家用空调，对中央空调、汽车空调等绝不涉入。机上并不虽然格力进入空调业的时间较晚，在时占有优势，但它专业化的优势很快便显现出来，并最终超过春兰、华宝、美的等先期进入的公司，占据了行业龙头地位，无论是市场份额还是品牌声誉，格力在空调业的优势至今无人能及。格力空调也曾涉足小家电，但它很快发现这并非自己的优势所在，并果断地将其剥离出去，格力的这一决策无疑是正确的、及时的。
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公司涉足的行业越多，多元化的程度越高，公司管理者就越难以协调和整合各项业务，越难以对各项业务的运作情况做出准确评估，也越难以形成综合竞争优势。并不是所有开展多元化经营的公司领导人和管理者都具备了必需的技能，因此也必然有公司为此付出代价。
而且，多元化，特别是非相关多元化，会大大增加公司管理的复杂性。为了实行对各业务单元和分子公司的有效管控，公司不得不设置大量新的管理部门，并配置更多的管理人员，这必然会造成公司管理层级增多，导致机构臃肿和官僚主义。同时，越来越多的管理层级和管理人员会使信息沟通渠道更为复杂，信息传递失真，决策周期更长，管理效率更加低下。在当今极为强调决策与应变速度的知识经济时代，当外部经济和市场环境急剧变化时，这种官僚化的组织往往会反应迟钝，跟不上形势的变化，从而使公司逐步失去竞争优势。

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