蓝血企业管理知识规划(doc 70页)

蓝血企业管理知识规划目录：
第一章 伟大企业家的三个群落
第二章 蓝血企业家的领导力
第三章 信念与纪律
第四章 蓝血文化是怎么变坏的
第五章 常青文化：斯巴达与雅典
第六章 蓝血惠普的常青文化

蓝血企业管理知识规划内容提要：
       管理变革，什么情况下才进行？不是等企业出了问题才实施，也不是仅仅限于扭亏为盈的短期行为，而是通过管理变革，使企业能对千变万化的外部环境做出快速反应，确保企业能在激烈的竞争中保持优势。对企业而言，任何转型和变革从本质上来讲都是一种文化变革。通常，企业实行管理变革基本上出于以下三种情况：一是问题丛生的企业，除了进行再造之外，别无选择，如古老的杜邦公司、IBM公司。二是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，如创建至今从来没有亏损过的惠普公司。三是虽然事业处于发展高峰，但雄心勃勃的管理层并不安于现状，仍然希望做得更好更大的企业，如通用公司。
        惠普文化因此成为许多企业管理者学习借鉴的榜样，不过在许多有关惠普的研究中几乎没有提及惠普与军队、军人的关系，而我们在考察惠普时却发现，惠普的两位创始人比尔•休利特和戴维•帕卡德（David Packard）与军队都有过亲密接触，而且军队文化对他们完善和巩固惠普文化起了很大的作用。换言之，惠普在军事化管理与民主管理之间找到了最好的平衡点，是企业管理中斯巴达与雅典的集大成者。
    　几年的国防部工作，帕卡德虽然在个人财产上损失了将近2000万美元，但是，对军队、对管理他获得了更深刻的理解和认识。他曾经在自己的一本书中写道：“军事人员是在极其严格的行为准则下工作的。选择军事职业，就意味着把自己的生命交给国家。他们在战场上担负着重大的责任。如果失败，那就可能意味着，不仅是输了这场战斗，而且是输了这场战争，甚至要失去他们的国家。对军人最好的奖赏就是承认他们光荣地完成了自己的任务，为国家尽了自己的一切力量。”“管理不仅仅是一种权威，而且更重要的是一种沟通，一种让被管理者真心接受管理的‘理’。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。”

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