论我国企业集团竞争力提升的战略构建.doc9

摘要：在企业集团发展战略上，存在专业化与多元化之争，本文认为企业集团进行多元化经营不能规避风险，要想提升我国企业集团的核心竞争力，必须在战略上开展专业化经营，并提出对我国企业集团的具体实施方法。
关键词：企业集团　专业化　核心竞争力
对我国企业集团来说发展的方向是建立一批参与国际竞争的大型企业集团。然而，自1998年上半年开始，中国经济历史性的从“短缺”步入了“过剩”，随着改革的深入，企业被推向了市场，的特权与保护的外衣在逐渐褪去，而2001年中国加入WTO无疑更是对我国企业的现实的严峻考验，在这样的内外夹击形势下，对我国本已竞争力很弱的企业集团来说，仅靠“一夜成名”式的市场开拓战略已远远不能适应新的竞争形势要求。我认为，要建立具有强大竞争力的国际型企业集团，开展专业化经营，提升集团的核心竞争力应成为新世纪国企业改革深入后的一把立足国内市场，参与国际竞争的利器，我国企业集团也应构建全新的战略。
一、专业化还是多元化
不要把鸡蛋放在一个篮子里，成为传统的投资理念之一，然而现在对我国企业集团来说是否适用，值得商榷。
在企业集团的发展结构的取向上，存在多元化经营与专业经营两种基本取向。由于深受西方证券投资组合理论的影响，多元化一度被认为是分散投资风险的最佳方法，而认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，并认为原因就在于特定产业与市场容量的有限性，产业发展的周期性，相应的企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动境地，多元化经营则能熨平这种波动，从而稳定收益，减少风险。然而结果往往事与愿违，我国许多进行多元化经营的企业集团，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失，走向了失败的边缘，有的甚至逐渐淡出了市场，而采取专业化经营的企业集团，反而蓬勃发展，竞争优势日渐强化。80年代的河北的著名国企环宇集团由红极一时到黯然倒闭可以说是多元化经营的典型牺牲品，90年代的巨人集团的兴衰也与对多元化经营弊端的认识不足有直接的关系。这样失败的案例在国内还很多

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