CRM项目管理基本概述(doc 74页)

CRM项目管理基本概述内容简介:
    在20世纪90年代末期，业内的权威人士预测，CRM将会得到广泛的承认和重视。他们认为，CRM将改变传统的单渠道、产品导向型的公司，使其成为令人振奋的具有多渠道并且以客户为中心的公司，这种公司将具有完善的集成化过程和系统，从其忠实的客户那里得到丰厚的利润。当然，那些自诩为先驱者的人们很快就发现，改变诸如营销、销售和客户服务这些部门的过程，并获取相关信息，然后，使所有这些独立的系统能够相互协作，这样的工作说起来容易，做起来却相当困难。
    CRM项目具有相当高的失败率，究其原因，主要可以归结为以下几点：1．在实施项目的初始阶段，没有考虑一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT业和商务原则；2．项目实施后，才发现有可能导致失败的隐患，随着项目的深入开展，这些隐患越来越难以控制。缺少明确的业务案例及目标，也就是说，缺少公认的已解决的业务问题，以及可以用来验证投资正确性的适当利益（例如，减少x百分点的客户关系；缩短产品ABC的销售周期到六个星期；回答80%客户的询问时无需转接电话）。多数CRM的业务案例都没有经过详细的调查，这是因为它们不是太不明确，就是太含糊不清，因而无法实际评估（例如，增加了销售额），其结果也就没有实际意义（例如，得到了100%的客户满意度）。缺少积极的项目支持人来解决上述问题，以及确保项目进行的动力。仅仅是使执行官的名字与该项目有某种关联是不够的，还需要有一个全权负责的主管，或负责向主办者进行报告的经理来实施这个项目。因为这样的案例很少，所以支持人很快就成为了傀儡，他们并不过问实际的项目实施情况，这导致他们最终将会选择放弃。
..............................