某公司制度编制培训教材(PPT 54页)
某公司制度编制培训教材(PPT 54页)内容简介
《战略转型和体制机制改革推进跟踪表》包含以下模块：
（链接——控股及各产业集团改革推进计划）
房地产、商业集团：城市公司、项目公司实行模拟股份跟投小微。
建筑集团：①子分公司实行法人实体化小微；②项目实行模拟股份制小微；
③工长实行指标承包制小微。
工业集团：①工业地产参照房地产实行模拟股份跟投；②新能源、环宇、
飞宇总部均实行实体股份制小微；③新能源项目实行模拟股份制小微。
在科学高效的三级管理体制下，全面实行两级管理为主，两级审批为主。
坚持“横向制衡为主，纵向制衡为辅”, 让听得见枪炮声的人做决策。
有序施行经营生产权限逐级下沉，资源整合逐步上移，实现决策链条扁平化、决策责任集中化。
坚持大部制，实现模块资源集约化、岗位职能综合化、人员任用优选化。
组织体系扁平化后，通过小微主、创客等形式实现人员分流。
一切以控成本、减内耗为前提，但绝不允许影响经营生产。
①战略管理体系：对战略分解、战术制订进行审核与把关；对战略落地执行进行辅导、推动、监管与考核。
②全面预算体系：对年度预算目标管理进行审批与监管。
③管理报告体系：经营分析与过程监控。
④内控审计体系：抓好重大指标的完成情况的审计；对内控审计工作的合规性进行监督。
⑤业绩评价体系。
⑥经理人考核体系：管到一级BU的班子成员的考核。
①投资管控：对常规投资项目进行事前协调、配合，事中监督及事后抽审、
问责；对重大投资项目进行审批与事后审计、问责。
②对外关系管控：对重大业务、重要事件所涉及的社会与政府关系管理进行指导与协调。
③品牌文化管控：对品牌文化构建与落地进行指导、评估与问责。
④信息化管控：抓好共性信息系统的搭建及重大信息系统立项审批。
在上述工作基础上，加强下级管理班子的培、建、调、换。
控股对产业集团、事业部全面实行战略管控。
房地产集团对城市公司、子公司实行运营管控。
建筑集团对土建分公司、事业部实行运营管控，对专业公司实行战略管控。
商业集团对下属单位实行运营管控。
工业事业部对子分公司实行战略管控。
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（链接——控股及各产业集团改革推进计划）
房地产、商业集团：城市公司、项目公司实行模拟股份跟投小微。
建筑集团：①子分公司实行法人实体化小微；②项目实行模拟股份制小微；
③工长实行指标承包制小微。
工业集团：①工业地产参照房地产实行模拟股份跟投；②新能源、环宇、
飞宇总部均实行实体股份制小微；③新能源项目实行模拟股份制小微。
在科学高效的三级管理体制下，全面实行两级管理为主，两级审批为主。
坚持“横向制衡为主，纵向制衡为辅”, 让听得见枪炮声的人做决策。
有序施行经营生产权限逐级下沉，资源整合逐步上移，实现决策链条扁平化、决策责任集中化。
坚持大部制，实现模块资源集约化、岗位职能综合化、人员任用优选化。
组织体系扁平化后，通过小微主、创客等形式实现人员分流。
一切以控成本、减内耗为前提，但绝不允许影响经营生产。
①战略管理体系：对战略分解、战术制订进行审核与把关；对战略落地执行进行辅导、推动、监管与考核。
②全面预算体系：对年度预算目标管理进行审批与监管。
③管理报告体系：经营分析与过程监控。
④内控审计体系：抓好重大指标的完成情况的审计；对内控审计工作的合规性进行监督。
⑤业绩评价体系。
⑥经理人考核体系：管到一级BU的班子成员的考核。
①投资管控：对常规投资项目进行事前协调、配合，事中监督及事后抽审、
问责；对重大投资项目进行审批与事后审计、问责。
②对外关系管控：对重大业务、重要事件所涉及的社会与政府关系管理进行指导与协调。
③品牌文化管控：对品牌文化构建与落地进行指导、评估与问责。
④信息化管控：抓好共性信息系统的搭建及重大信息系统立项审批。
在上述工作基础上，加强下级管理班子的培、建、调、换。
控股对产业集团、事业部全面实行战略管控。
房地产集团对城市公司、子公司实行运营管控。
建筑集团对土建分公司、事业部实行运营管控，对专业公司实行战略管控。
商业集团对下属单位实行运营管控。
工业事业部对子分公司实行战略管控。
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