基于BSC平衡计分卡的绩效管理体系(ppt 42页)

基于BSC平衡计分卡的绩效管理体系内容提要：
工作描述、岗位分析和薪资：
关注职位描述使工作落实到人
进行职位评估为薪酬设定提供依据
计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战术
认为职位描述应当在企业战略的指导下进行
主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联
目标管理法：
目标管理法是此前常用的一种方法
平衡计分卡的方法是建立在目标管理法的基础之上的
主要缺点是各部门目标和企业总目标之间的协调性
各个部门往往专注于对自身有利的几个小目标上
传统财务评价指标的弊端：
财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具有片面性；
财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
平衡记分卡产生背景：
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert  S  KapIan）和大卫·诺顿（David  P  Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。
平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。
但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。
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