某电器营销组织和管理平台设计方案(PPT 92页)

A.Managementsummary
B.长虹电器营销组织现状分析
B1.长虹电器的市场领先优势正日益缩小
四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升
但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战—销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小
同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降
B2.市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求
农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市
但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率
提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移
各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化
市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(1)
市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(2)
市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(3)
B3.长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力
长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功
长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题
长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位
各管理层次职能定位的模糊在公司内，外部都有诸多反应
营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因
TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位
由于职能配置的不合理，使决策权过多集中在远离一线的高层，造成决策的流程过长，一线反应迟钝，且决策的准确性下降
?市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望
TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应
目前的长虹营销管理系统中销售功能突出，但在营销策划功能的改进方面尚有很大的潜力
长虹营销系统的一线人员认为营销策划和信息研究还存在许多问题需要改进
投入不足、职能分散是导致目前营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因
长虹在产销衔接和新产品开发方面还存在很大的改善潜力
产品开发应该强调针对目标消费群和目标竞争对手
？？？
目前长虹职能分配不合理导致对分公司的多头管理
Consequences(4)
TCL？？？作为销售一线队伍拥有不同产品的专门策划队伍
C.长虹电器未来营销组织的总体框架
C1.营销组织设计的总体原则
营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销竞争能力
同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求
长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求
营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差异
成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能
长虹营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系
同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破
C2.“五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架
国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“直线型”和“矩阵型”两种形式
TCL按照产品的类别分成三大产业群体
TCL电器销售总公司的矩阵型营销组织体系
TCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题
海尔推行“矩阵管理、重心下移”的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式结构(1)
海尔推行“矩阵管理、重心下移“的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵结构(2)
海尔的营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题
康佳采用的是“直线型”营销组织体系，并建立独立的市场部门来强化营销功能
康佳更加强调放权操作，以提升对市场的反应速度
“矩阵式”组织结构在短期之内还很难适应于长虹的实际状况
罗兰•贝格建议长虹在现有营销体系上建立起“五大平台”
“五大平台”的核心目的在于推动长虹营销组织从“控制型管理”转向“授权型”管理
罗兰•贝格建议长虹营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开，…
…，同时，运用整合的销售及销售支持功能
长虹目前所经营？？产品的分销渠道存在明显差异…
…，同时各个产品还具有各自的特点，专业化较强
各个区域市场的重要程度存在明显的差异…
…同时，各个区域市场在消费习惯等方面也具有各自的特点
市场环境的要求：营销组织应该具备“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异
D.总部及区域营销组织的部门设置和职能
D1.区域组织的部门设置和职能
长虹在分公司职能定位上存在三种模式可供选择，不同的模式下分公司的灵活度和受控力度都会有很大差别
罗兰•贝格建议长虹在不同区域市场采用不同的操作模式，实施A、B、C差异化管理
职能定位的差异，决定于A、B、C三类分公司具有不同的基本功能
销售与营销功能的配置在不同类型分公司也有所差异
实施分公司差异化管理，可以提升市场反应能力，减少管理幅度…
实际上，长虹约20%的分公司承担着彩电销量—它们应该被赋予更大主权以加强竞争能力
罗兰•贝格建议长虹综合考虑市场环境因素并确定明白量化结构来确定A、B、C三类分公司
营销执行平台—A类分公司结构和功能
营销监控平台—大区的机构和职能
管理处对下属各分公司的销量和利润负有直接责任，可以作为模拟利润中心来运作
营销管理平台(区域决策中心)—管理处的结构和功能
高层的坚强决心、完善的货源跟踪系统和严格的管理规范相结合是控制冲货的关键因素
建立规范和公平的市场经营环境对于实施分公司的差异化管理模式至关重要
营销执行平台B类分公司结构和职能
营销执行平台C类分公司结构和职能
D2.总部的部门设置和职能
长虹营销系统建立营销总公司可以成为将来目标，但目前的条件还不成熟
长虹可以建立模拟经营机制，在“保利价”的基础上建立营销预算控制体系
罗兰•贝格建立长虹营销组织总部应该突出强调销售、市场、经营、服务四大功能
围绕营销目标的实现，各个部分的职能各有侧重
销售部的基本结构和功能
市场部的基本结构和功能
经营部的基本结构和功能
售后服务部从“费用中心”向“准利润中心”过渡，需要增加经营核算的功能
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