架构与绩效优化项目建议书范本(ppt 94页)

主要内容
用友组织结构与绩效考核优化项目建议书
根据前期沟通，新华信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理业务模式，优化公司组织体系，完善绩效考核计划及目标方案
基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案，结合新华信的专业工具及方法论，探讨用友组织体系与绩效考核的优化方案。新华信将按以下三大阶段十二个步骤与用友协同配合完成公司上述工作
第一阶段是项目启动、调研与业务模式研讨
第一阶段的主要分析过程（简要）
首先需对行业发展趋势进行整体分析判断：企业软件行业的发展趋势是从分散走向集中（用友业务模式研讨的参考信息之一）
结合行业分析，明确软件企业的业务发展选择实际上是选择成为产品公司抑或是服务公司
两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同
软件企业大多通过产品和服务之间的相互促进来循环发展业务
软件企业的业务模式最终都会趋于产品和服务之间的混合模式，但区别在于产品收入和服务收入的不同比例，以及发展路径选择是先垂直后水平、还是先水平后垂直
软件企业应基于产品生命周期所处阶段选择相应的发展路径和业务模式
在全球管理软件市场逐渐成熟甚至部分饱和的背景下，国际软件供应商普遍开始增加服务收入比例，转型为服务为主、产品为辅的业务模式
随着组件化开发模式、定制化和IT外包的流行，软件企业将有机会在提高产品开发效率的同时，扩大服务业务规模
其次关注国内管理软件行业现状和趋势：行业集中度开始上升，技术变革驱动业务模式转型（用友业务模式研讨的参考信息之二）
企业管理软件行业领先者大多采取套件产品形式和混合型业务模式，并且致力于形成更全面的业务组合布局
第三步是进行用友的内部分析：用友管理软件产品线在中国市场中具有强劲的竞争能力（用友业务模式研讨的参考信息之三）
用友逐步实现从单一的财务软件提供商向综合管理软件商和服务商、电子商务软件提供商、软件外包商转型
用友近年来虽然业务规模稳步增加，但面临业务盈利性下滑的窘境；与此同时，服务收入比例逐年增加
用友一直保持着产品与服务并重的业务模式，资本运营在用友业务扩张和转型的过程中起着重要的作用
用友已经初步建立企业应用软件、电子政务和软件外包三大业务板块，其中企业应用软件形成“两横几纵”的格局
用友业务价值链的特色在于独立承担大部分服务职责，独立完成高端产品销售，伙伴参与部分中端产品销售，而低端产品完全由渠道分销
第四步是进行标杆研究与案例分析（以SAP为例）：SAP发展过程是一个不断通过产品创新来满足客户需求的过程（用友业务模式研讨参考信息之四）
从SAP公司历年年报数据来看，其收入来源中服务收入所占比例较大，且呈上升趋势
迫于市场竞争压力和自身产品灵活性和开放性不足的缺点，使SAP在完善应用软件产品的基础上逐步向中间软件和数据库业务发展
而在中国，SAP通过一系列计划，逐步建立了在中国的市场地位
SAP在近期针对中国市场特点，提出了四大策略
SAP在华业务主要依靠合作伙伴完成，其将80%市场利益留给合作伙伴，促使双方达到共赢
结合内外部分析、标杆研究、内部资料整理，研讨明确用友今年的公司战略与业务模式重点（小型软件、在线服务和海外软件业务拓展）
项目第一阶段主要工作内容
第二阶段是组织体系优化方案研讨
新华信将通过对用友业务模式及管理模式的分析，提供各类机构关键定位的参考意见，为进一步确定机构的绩效计划与管理手段提供依据
结合前期沟通，新华信认为用友营销组织体系的优化是本次高层研讨的重点。组织体系优化框架和步骤如下：
新华信将基于用友对“业务＋平台”模式的调整与优化后的业务模式为核心，区别运用以下八大原则设计各机构组织定位、组织设置及关键职能界定
新华信提供用友组织结构设置的指导模版
同时需参照标杆及案例研究：2003年，Oracle中国的改革以横向的区域和纵向的行业为两个维度，构成矩阵式的组织结构
同一时期的微软中国也同样进行了矩阵式架构的变革，新增了七位产品总监，同时，大客户服务部也按行业进行了划分，形成了产品—行业的矩阵式组织架构
在同一时期软件业两大国际巨头不约而同的采用了矩阵式的组织架构来进行组织变革，其产生背景基本一致，都是源于对市场发生变化的认识
比如， Oracle之所以采取这样的组织架构变革，其思路是基于两个市场认知而进行的业务模式变革
同样是软件企业，同样是矩阵式架构，微软和Oracle的不同是源于这两家企业的业务模式不同
矩阵式组织架构有着信息反馈快速，管理机动灵活的优点，特别适用于产品、市场多元化的企业，但也存在着缺点
业界认为，过细的矩阵式架构使得微软最近几年的技术合作产生了障碍，甚至影响到了其关键产品的设计研发，使得企业的增长放缓甚至停滞
矩阵式组织架构需要严格控制企业的混乱程度在可接受的范围内，这对企业管理提出了更高要求
项目第二阶段主要工作内容
第三阶段是对用友年度绩效计划与目标的设定进行优化，必要时进行调整
第一步需确定绩效管理模型：结合用友情况，新华信建议采用新型平衡记分卡模型（EVA综合记分卡）设计公司和各机构绩效计划，也即基于战略/业务模式目标与EVA牵头的平衡计分卡模型（BSC）
平衡记分卡（BSC）是新华信绩效管理体系建立的模型和方法论之一
平衡记分卡中财务类指标采用EVA的方法选取，实现“基于剩余收益的绩效考核与激励计划”的目的
通过BSC方法，将公司战略和业绩重点分解为关键绩效指标(KPI)，进而纵向落实在各机构和关键岗位上，实现业绩压力的有效传递
而从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实
第二：确定各机构绩效考核模式，以确定用友战略导向
结合第一阶段总裁办公会初步确定的公司业务模式，在调整每年业务计划制定的同时明确年度业务重点
根据公司的战略目标重点，进行关键成功要素和关键绩效指标的分解——内部运营维度
运用以上方法，对其他两个维度进行分解。最后，形成公司级ＢＳＣ
第四，根据公司BSC，确定各机构（责任单位/部门）的业务重点，并运用同样的方法，形成各机构BSC（即其绩效计划）及对应的目标值初步方案
分解示例：XX事业部级BSC分解示例
项目第三阶段主要工作内容
本次项目第一阶段与第二阶段的工作计划初步确定如下：
第三阶段工作计划如下：
双方项目组完成的工作成果初步清单
新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素
联合项目小组人员构成
新华信项目人员职责
用友项目组人员配合要求
在双方项目组充分合作的基础上，通过以下四个方面实现项目质量管理与风险控制
新华信正略钧策是中国本土最具规模和实力的咨询公司
新华信正略钧策在中国管理咨询业界创造的多项“第一”
新华信正略钧策管理咨询目前的咨询业务分为六大部分
新华信正略钧策管理咨询通过行业和功能的专业化，为特殊行业客户的特殊需求提供针对性的专业解决方案
新华信人力资源咨询中心的使命和定位
新华信的人力资源咨询业务起始于成立伊始阶段，其业务范围涵盖了现代人力资源管理的九大模块体系，致力于全面提升中国企业的人力资源管理水平
赵民                                    项目董事
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