某集团管控研究(doc 38页)

第一节  某集团管控问题的由来
第二节  某集团集团管控体系设计的指导思想
第三节  某进行集团管控体系设计的步骤
第四节  某地产的战略选择影响集团管控体系制定
第五节  某集团对子公司的有效管控措施
第六节  某集团集团管控体系设计的具体内容
第七节  结语

 

第一节 某集团管控问题的由来
　　继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，某启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。
　　2001年成功上市后，某的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。统称为某集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年2月，某西安项目签约。从2000年以来，某从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。
　　当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的某集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

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