某区教育中心变革的力量(pdf 55页)

第一章、 多重作用
第二章、 深厚非正规网络
第三章、 遗传和童年
第四章、 事业经历
第五章、 企业文化
第六章、 相关研究情况

 

在谈到领导这个话题时，我们通常会想到的是一个领导者。两者之间有着直接的逻辑联系，即一个大多数人相信的个人显示出了领导才能。在这个随意的模式中，领导结构，即所涉及到的角色和角色的相互关系极为简单，只有两个角色：领导者和拥护者。这两者在整个领导过程中的相互关系几乎都是等级关系，领导者设定一个方向，联盟拥护者为这个方向努力，并激励起他们的热情投入积极的行动。
以这种概念化方式理解领导结构是很普遍的现象，因为它似乎可用于对诸多情况加以简单有力的解释。如第二章中亚当森的案例，看起来显然符合此种模式。TRS 和SAS 公司的例子，李·拉卡克（Lee Lacaocca）扭转克莱斯勒公司局势的案例，以及无数不那么有名的故事也似乎同属此种模式。但表面现象很具欺骗性。探究表面之下，不难发现这一简单模式不能解释大范围的领导情况。后者涉及到两个以上或远远更多的角色①，领导人物和拥护者之间的领导结构更为复杂。
更深层次地探究，就会明白这一基本模式甚至不能解释相对较小范围内的种种现象。例如，它不适用于亚当森故事的方方面面。如适用的话，亚当森1986 年1 月到1987 年6 月离开丹迪期间，他所创建的领导制度就应当消失，但事实并非如此。可能领导制度的力度有所减弱，具体形势有所改变，然而并未消失。
要理解复杂企业中的领导行为，必须了解其展现自身的方式，这种方式在结构上颇为复杂。理解了这一点，能在行动上给予那些希望加强公司领导力度的人很大的启示。
ARCO 公司在80 年代因其所谓的“整顿方案”一举成功，是不符合“一个领导者与众多拥护者”模式的绝好例子②。ARCO，这个以洛杉矾为基地的能源公司，由颇具传奇色彩的石油企业家罗伯特·O·安迪森（Robert O. An-derson）创建。“整顿方案”指1982年到1986 年间采取的一系列措施，从而极为显著地改变了公司的经济和财务结构。商业周刊与观察家们的看法一致，称此方案为“近年来最大胆的此类举措之一，并取得了巨大成功”③。
最明显的一揽子整顿措施在1985 年4 月29 日出台。那天，ARCO 管理者们向世界宣布，他们要出售几乎全部安纳康达铜业公司（Anaconda Copper）以及密西西比河以东的所有炼油和销售资产，此举需要注销15 亿美元，但可摆脱长期以来效益欠佳的经营状况。他们还决心在保留下来的业务经营中展开重大的减少成本运动，购回价值40 亿美元的本公司股票。

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