责任中心管资源(doc 22页)

责任中心管资源内容提要：
    当几年前斯蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）回到苹果电脑公司的时候，他的回天之术并非只是开发出像iMac这样的新产品。他在控制支出上，也展现了和创造收入同样的能力。他采取了一些减轻成本的惯常做法，比如裁员、取消带薪休假、集中部门职能以消除岗位的重叠并裁减职位。
    但是，乔布斯也有非常之举。例如，他将15个产品线合并成了3个，这样就可以关闭一些生产车间，减少由于产品线众多带来的广告和其他促销成本。他改变了苹果电脑的销售渠道，集中在全国性的连锁店，从成千上万的规模较小的但也要求公司资源一一支持的零售店退出。

    与之近似，从1997年到1998年一年的时间里，乔布斯几乎成倍地提高了公司的库存周转率，从而将公司的现金周转期从55天减少到25天。虽然比起Gateway公司的2天或者戴尔电脑的负6天仍有差距，现金周转期的缩短仍然使他们极大地节约了成本。

     乔布斯拯救苹果公司的努力是管理控制系统的一个生动案例。广义的管理控制系统旨在计划和控制一个组织所用的资源。就像其他系统一样，它也有结构和流程。结构由该组织的责任中心（responsibility center）的网络所组成，而流程包括计划、预算、运作与评估、以及报告。

责任中心

    精心设计的管理控制系统把焦点对准那些负责控制资源使用的经理人。这么做也加强了责任中心的理念。责任中心是由一个经理领导的组织单位，负责取得一些约定的成果，来帮助公司实现某一项或多项战略目标。

    从管理控制系统的结构的角度，一个公司可以被看做由许多责任中心组成的网络。因为公司的每个人都承担着一定的责任，而且大多数公司都将员工分成组，所以每个组都可以被视为一个责任中心。因此，在设计管理控制系统的结构时，重要的议题就是问这样的问题："该组负责什么？"高层管理人员的目标是设计出这样的责任中心：员工能够在一定程度上控制的活动，也是员工要负责的活动。不幸的是，这个任务听起来简单，做起来难。

    责任中心有多种形式，五种形式最为常见：收入中心、标准费用中心、非标准费用中心、利润中心和投资中心。高层管理人员在决定某一部门的责任中心形式时，主要是考虑该部门经理掌握着何种资源。

 

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