管理层收购.doc16

中国的咨询业正在探讨。在中国搞教育培训比做咨询效益要高，收入更快一些，更好一些。因为中国与西方不一样，西方更多是靠数字来管理的，中国是靠理念管理，以教育为主。教育是一种标准化的咨询，咨询是一种个性化的教育。三联通过培训的形式提升管理水平，意义是非同寻常的。
今天与大家共同探讨管理层收购（ＭＢＯ）问题。首先我把对咨询的看法也与大家一起分享，我认为，咨询的本质不在于提供一个什么方案，更多的是一种文化的交流，观点的撞击。在引进西方咨询的过程中，很多人把咨询神话了，认为咨询大师能给企业提供可行的解决方案，但象MKXZ那样的公司也不可能做到。因为对企业实际情况的了解，对各种资讯的掌握的程度，没有人比企业内部的人更了解。所以，希望资讯大师为企业提供解决方案是不现实的，更多的是一种外部先进理念与企业内部员工的交流与勾通，产生撞击，升到更高的层次。中国社科院院长吕天应（音）说过：社会科学不等于自然科学，自然科学是需要做实验的，社会科学实际就是一种交流，没有其他的东西。只有在交流的过程中，才能产生思维的火花。以前在传统小说中把文人咨询提高到了很高的层次，如三国演义中赵子龙到江东，诸葛亮给他三个锦囊妙计，遇到一个危机打开一个锦囊，就有一套解决方案。实际上在企业管理过程中，不可能有什么锦囊妙计。当然需要借助外脑，主要是需要一种外来的价值观冲击企业内部的价值观，即企业内部有套完整的文化价值体系，如果没有外来文化的冲击，它一直处于一种相对平衡，停留在一个层次上。如果一个企业要更上一层楼，就必须外来文化冲击，打破旧的平衡，上升到新的水平。所以在开场白说这些的意思是，对三联的了解，你们比我更多，不要对我寄予太大的希望，只是与大家交流。
今天讲管理层收购，主要从以下六个方面展开：一是MBO的历史与演变；二是集中介绍一些案例；三是介绍MBO的本质；四是MBO成功的关键因素；五是MBO的风险与规避；六是MBO以后的重新整合。
一、 MBO的历史与演变
MBO又叫管理层收购，目的是解决企业内部激励问题。管理层收购有很多途径。在国外有两种概念：一是ESOP员工持股计划，还有ESO员工股票期权，再就是MBO管理层收购。在我国管理层激励问题最早是承包经营。中科院社科所蒋一苇先生到首钢试点，把农村承包经营责任制引进到城市改革中来，后来又出现了租赁经营、股份合作制。90年代初有股票市场时，有了股份制，目的都是解决管理层激励问题。
探索过程中，管理层激励有很多方式。上市公司的管理层激励有10种方法。一种叫业绩股票，就是根据管理层业绩授予普通股票，如福山照明。二是股票增值，如中石化。三是股票期权，如长安电力。四是虚拟股票，如上海贝岭。五是业绩单位。如东方创业。业绩单位与业绩股票不同是把股票的市赢率折算成现金给管理层。六是经营者持股。七是延期支付，给管理者奖励不当年兑现，延后一段时间支付。八是员工持股。九是复合模式，如吴中仪表。十是MBO。运作中划分为南派和北派，北派是一些经济学家，更多考虑收购中可能带来的问题，主张竞争性原则；南派认为不要争论，先做起来。
二、 案例分析
MBO已经有很多企业在做了，收集的案例很多，这里介绍几个。
1、四通集团  
四通集团84年成立，创始人万润南是中科院科学家。开始借了1000多元钱成立四通公司。当时科学家下海是试验，成功了是里程碑，失败了是铺路石。经过不断发展，89年因支持学潮跑到国外，副总裁段永基接管了四通。后来中央派工作组到四通，调查了万润南跑后的问题，发现管理是一流的，财务也没问题。但企业做大后出现很多问题，主要是资产归属问题。原始出资是万润南从四季青乡政府借的，虽然已经归还，但现有资产归谁呢？基本上从90年代初一直在探索企业改制问题，甚至四通在香港上市了，资产问题也没解决。99年提出了界定存量解决增量。界定存量一块没办法分割，说是四季青的不行，因为借的1000元已经还了，但没有1000元就没有今天。如果属于原来的管理层，怎么进行分配？万润南分多少？很难解决。只好把存量冻结暂时搁置起来，重点解决企业发展问题。

..............................