解剖衔接管理的意义、内涵与源起(doc 35页)

解剖衔接管理的意义、内涵与源起内容简介：
    企业如同在风暴中搏击的海船，茫茫大海中，我们需要英明船长的引领，我们更需要搏击巨浪的智勇水手。战略是船长的引领，而战略的实施就是水手们平凡而多变的工作。如何跟进市场，如何实现战略目标？我们需要良好的衔接。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为历史。走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程复杂，各个环节之间难以顺畅衔接，因而无法迅速地将其拥有的资源和先进的技术快速转化为现实生产力，极大地阻碍了创意的产生和执行，最终导致产品开发始终落后于竞争对手。
    世纪末，随着通信与信息技术的发展，经济全球化和市场竞争节奏加快的趋势越来越明显，企业面临的市场环境发生了巨大变化。随着人们收入水平的提高和消费意识的增强，消费者对产品的品质、规格、花色、样式有了更高的要求，需求呈现出多样化、个性化的特征，并且这种多样化要求具有很大的不确定性；消费者对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而这又是以不同用户的满意度为尺度的，从而产生了判别标准的不确定性；消费者要求在满足个性化需求的同时，产品的价格也要像大批量生产时那样低廉。市场需求的不确定性对企业的竞争力提出了新的要求，包括缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务，同时要求企业对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场。此外，许多企业为了应对竞争对手的挑战、取得竞争优势，制定了宏伟的战略目标和完美的计划部署，却无法在企业内部有效地推行，在战略部署的执行能力上显得差强人意。许多企业更是因为缺乏良好的运作管理导致竞争地位下降，陷入困境。因此，市场环境的不确定性增加所导致竞争格局的动态变化，必将引起企业的运作管理发生深刻变革。企业运作管理能否以低成本、高质量、主动灵活地响应主导市场的变化，已经成为企业竞争成败的关键之一，需要提高生产运作领域应对环境变化和执行企业战略规划的能力。
    战略就意味着执行
    1993年1月，一切都崩溃了。毫无疑问，这是IBM公司历史上最糟糕的一个月。大型机和微型电脑的销售都在继续下跌。约翰•阿克斯最黑暗的一天就在1月19日，那天公布了这样一个消息：IBM在1992年遭受了高达497亿美元之巨的亏损，是美国历史上最大的亏损。5天后，公司股票骤然跌至每股49美元，IBM似乎在向死亡急剧下坠。董事会成员们达成的惟一共识就是阿克斯必须辞职。当他最终屈从于董事会的意志而辞去董事长和首席执行官之职时，人们都清楚地感到IBM好像一艘巨轮在暴风雨中的大海里下沉。IBM任命郭士纳为约翰•阿克斯的继任者，我们知道，正是郭士纳这个只懂饼干不懂电脑的外行拯救了蓝色巨人。
     宏伟的蓝图对罗•郭士纳来说没有任何价值，它们只是一纸空文。当病人已经上了手术台时，谁还有时间讨论长期计划或战略呢？他别无选择，只能致力于解决燃眉之急。如果IBM恢复秩序，如果在相当长一段时间内业务持续改进，那么作为工作的一部分，也许他会花时间构想宏伟蓝图。郭士纳知道他别无选择，只有脚踏实地激励公司去行动。尽管公司还存在问题，但这位领导对IBM及其产品和员工都满怀信心。没有哪个公司不实施大量正确的举措就
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