领导引擎.doc12

1.关于本书
 
　　「领导人培养领导人」是我的新箴言，撰写本书的目的，是要挑战每个读者，整理出自己的可传授观点，并且成为一位培养领导后进的领导人。(序12)
　　企业会成功是因为他拥有卓越的领导人，这类领导人并不局限于企业高层，而是各个层级都有。成功的企业重视领导人才，具备期望和奖励领导才华的企业文化，也积极投入时间和资源培养领导人才。(P15)
　　一些长期成功的企业，(如英特尔)能力强的领导人往往不只是一位，或只有高层少数几个人。它们拥有众多优秀的领导人，这些人分布在整个组织各个层级。(P22)
　　「传授」领导能力是赢家特有的一项核心竞争能力，成功企业透过有效地培养全体员工的领导技能，而不断地进步并自我更新。(P26)
　　「成功企业」已找到维系成功的钥匙，它们已经发展成为具备「领导引擎」(Leadership Engine)的组织，内部各个阶层皆有优秀的领导人，这些领导人也积极培养新一代领导人。这部机器一旦激活，竞争对手很难让它停下来。(P8)
2.领导的真义与价值
  　　能让美梦成真的不是作业流程、文化、技术或科学性管理，而是有活力、有远见的领导人。(序10)
　　康宁翰神父挑战福特主管的思考，他要求福特的主管做一位更强有力的领导人，他告诉他们，领导就是把人们带到他们从不敢去的地方。(序9)
　　身为领导人最重要的条件，不是他能否做出睿智的决定，或采取关键性行动，而是能否教导其它人成为优秀的领导者，让组织即使没有他也依旧成功。(P3)
　　领导人就是借着领导，也就是带领和激励其它人，来完成任务。独裁者发号施令，并运用恐惧和惩罚的手段让人遵从；领导人则影响人们的想法，并赢得人们的热忱。(P49)
　　执掌美国南加大领导学研究中心的华伦．班尼斯(Warren Bennis)认为，「领导的基础在于，领导人具备改变另一人心态和想法的能力。」(P59)
　　教导和学习是领导密不可分的两个面向，领导是一种由改变人们的想法，激发他们采取行动，进而借他人之力达成目标的能力。因此，成功领导人实现目标的凭借是理念和价值观，而不是高压手段或马基维里式的操控管制。(P62)
 3.教导型组织
  　　我偏好教导型组织(teaching organization)的观念，胜于学习型组织(learning organization)。因为，任何人要成为一位好的教导者，本身就得是一位世界级的学习者。(P3)
　　把个人所学转化为可传授观点，其实比单纯当一个能力强的学习者困难得多。(P4)
　　当我提到成功领导人用心教导其它人同样成为领导者时，一点也没夸大其词，我所看到的成功领导人，无不把人才养成当作他们的主要职责，并投入相当多的时间。(P63)
　　商场上绝没有「不劳而获」或「得来全不费工夫」的成功。赢家将是那些注重培养内部各阶层领导人，并且努力不懈的企业。(P8)
　　成功的企业有计画、有系统地培养员工成为真正领导人，使他们成为有自己观点，并激励他人采取行动的领导人。(P16)
　　这些领导人运用一切可能的机会拔擢和鼓励各阶层的领导人才，高层领导人也亲自肩负培养其它领导人的责任。(P16)
　　成功的教导型组织有一套共同的基本特质：
一.成就备受肯定的领导人，会亲自负责培养后进。
二.培养其它领导人才的领导人，在理念、价值和我所称的E三次方，也就是情绪、
　 活力和胆识(emotional energy and edge)等特定领域，均有可传授的观点。
三.领导人将可传授的观点融入生动的故事中。他们透过述说亲身经历的故事，说
　 明他们的学习经验和信念。他们也为组织的未来编织故事，从情感和理智两方
　 面，激励其它人努力追求他们所描绘的成功未来。成功领导人都有一套规画完
 　善的做事方法，以及训练和传授的技巧。这些方法甚至包括，坦承错误，或揭
　 露自己的缺点来当作其它人学习的典范。(P4)

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