组织变革、过程再造与绩效改进(ppt 180页)

组织变革、过程再造与绩效改进内容摘要：
过 程：
    着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个广泛而普遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、=过程变革的本质特征等在不同的组织中却不尽相同。
    在我们讨论中，我们将反复强调组织必须将焦点放在它们的核心过程中。但值得警惕两个方面的倾向：
一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神贯注于辨识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新定义其业务。
另一方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构的清晰定义是一个重要的不断进化的过程，需要组织在过程知识和意识上具有一定的成熟度。
对核心流程图的归纳：
（1）一个核心流程图通常包括5~8个核心过程，而且比同一组织的结构图要简单多。
（2）中小型企业的核心流程图通常也包括同样数量的过程：核心流程图的复杂程度与组织的规模相对无关。
（3）核心流程图中往往会有几层核心流程组成，每层之间又可以由一个或多个部分相互衔接，层与层之间则相互交叉。
（4）核心不同组织的核心过程是不同的。核心过程的定义是相对的，具有一定程度的主观性。
（5）由于在公司内的位置不同，不同的人对组织的核心过程具有不同的看法。所以高层人员的参与制定十分重要
组织的挑战之一：
软件危机：
    由于过长的指令而会经常超越预算和时间限制。
    CASE：某年加州机动车管理局为方便顾客，决定合并本州的驾驶员及车辆注册系统。看起来这是一项十分简单的任务。人们曾希望这个将为人们带来方便的项目可以于去年完成。但是，机动车管理局发现，如果要完成这个项目，其花费将膨胀到预期费用的6.5倍，发布日期也将推迟1998年之后，12月份，该机构决定放弃这个花了7年时间，耗资达4430美元的项目。
    其他机构可就没有如些幸运了，如美国国内税务局在1997年不得不放弃已耗资40亿美元的项目；多个航空公司遭受到了软件开发带来的灾难。
    《科学美国人》指出：每六个投入运行的大型软件系统中，对应着将有两个被取消，半数超过计划，而且项目越大，情况越糟。
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