海尔管理经验之重构一体化流程(doc 30页)

海尔管理经验之重构一体化流程目录：
1、破解“拉绳效应”
2、绕不开的“企业政治”
3、消除多余环节
4、改良和革命
5、从监工到教练员

 

海尔管理经验之重构一体化流程内容摘要：
　　在以职能部门为中心的管理制度下，几乎每个部门都不把自己的工作看作整个业务流程的一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”往往局限在部门边界以内，于是部门间形成了一堵厚厚的“围墙”。
　　18世纪70年代，英国一家别针生产企业把生产别针的过程分为18道工序：把铁丝抽出、拉直、切断、一端磨尖、另一端装上别针的头，而制作别针的头又需要几道工序，最后抛光、包装等。该厂的10名工人每人只承担18道工序中的一道或者两道，互相配合，一天最多可以制作48000枚别针。如果这些工人都单独生产别针，每人一天最多20枚。以这家企业为研究对象，亚当•斯密发现了劳动分工的价值。
　　劳动分工思想创造了工业经济的辉煌，但随着分工越来越细，流程越来越长，职能部门间渐渐形成了一堵厚厚的“围墙”，专业化分工逐渐成了企业发展的障碍。以前客户向IBM信贷公司申请贷款业务，经过若干部门审批通常需要7到10天才能办完，真的需要这么久吗？有一天，公司总经理亲自拿了一份申请到各部门去办理，而不是使申请停留在每个人的办公桌上，结果仅90分钟就办完了。为什么90分钟的工作需要7到10天才能完成呢？
　　如果部门3的工作依赖于部门2工作的完成，而部门2又依赖于部门1工作的完成，那么部门3可能在等待“绿灯”时就造成了工作积压。因为部门3通常不知道部门1和部门2的工作进展信息，从而无法统筹安排自己的工作；当然，部门1和部门2也不会因为部门3而调整自己的工作计划，每个部门都按自己的计划按部就班的工作，最终客户也就只能耐心等待。

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