动态质量管理实务(doc 44页)

动态质量管理实务内容提要：
质量控制的开始
在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时，他仅仅是将各种部件装配在一起，对“标准化”没有更多的关心，因此每件东西都是手工的、特制的。而因客户是附近的人，它们能够帮助控制最终质量，甚至要求改进。
当产品进入批量生产时期，装配在流水线上完成，导致了生产标准的可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。
工业革命将工业引入了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概念，用更少的专门化工人获得更多的产品。泰勒式的方法是把生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上；工程技术专家开展工时和动作的研究；工艺专家计算人工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。
泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。
通过规模经济竞相降低成本，导致了操作人员必然同设计、计划人员脱节。在这种条件下，工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责？最初，这个任务被分派给管理者，但是当质量与产量发生冲突的时候，这些人既是队员又是裁判。为了解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生，它利用特殊的工具、测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作，在这之后它的职权范围也越来越宽。
最初质量控制部门采取这种结构，注意（质量控制）部门领导的职责扩大了，同生产或市场部门处于同一管理层，而且也加入到了管理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的重视，质量问题仍被视为不可避免的。象附加税一样，质量控制的成本必须要得到控制。
失败成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect
评估成本：Appraisal Costs，总成本：Total Cost
先不管那些在当今听起来十分恐怖的检查前的次品率水平（内部水平在10％到15％），假如最终质量检查后的次品率水平是1％，由于所用的抽样方法的局限和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致次品率在1％水平上的任何减少都是困难的。可接受的质量水平是在失败成本（即废料、维修和质量担保）和评估成本（即检查和质量控制）之间进行权衡的结果。当次品率趋于零时，失败成本平缓地下降，但评估成本却急速上升。客户可以接受的价格取决于总成本，平衡点是通过最小化总成本获得的。在交叉点上，两种成本相当。超过这一点，质量的提高只会增加顾客的成本。这种平衡是使西方世界陷入“可接受”质量缺陷的矛盾中，有时必须接受和允许一些质量缺陷。很自然，如果苛求成品率，那么100％的检查就是必须的。然而，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100％的合格，而且需要二次检查。如果最终1％的合格率被作为行业标准去接受，其结果必然是整个行业受到抵制，“保质”成了“保证被质问”。
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