全面预算管理理论知识(ppt 147页)

主要内容
全面预算管理
一、全面预算管理的理论定位
为什么要推行全面预算管理？
我们面临的市场环境：
我国企业管理现状
功能之一--------规划
冰球巨星韦恩的教练说：
功能之二-----------控制
功能之三------沟通和协调
功能之四------激励与约束
对美国400家大型公司的调查
山东华乐
新兴铸管
宝钢集团
《公司法》规定
我国全面预算管理的内容和比例（对58家国有大中型企业的调查）
我国施行全面预算管理存在的缺陷
具体表现：
根本原因：
什么是预算
全面预算管理体系
管理层与员工看到的期望结果
二、系统构建全面预算管理
七个关键环节
（一）预算管理模式的战略选择
（二）预算管理的组织重构
层级导向
流程导向
重构的两种方式
明确预算管理组织和预算执行组织
谁是预算管理的决策机构？
预算管理的组织体系
预算办公室的主要权责
（三）预算目标的定位
预算目标确立的基本原则
什么样的目标最优？
多数人可达成目标的好处：
总目标确定的相关因素
董事会的期望：公司战略
经理们的期望：“  宽打窄用”
确定预算目标的方式、方法
投资者期望是总目标确定的底线
确定分目标的原则
预算目标的具体分解依据
1.现实资源：基础与预算目标分解
预算目标的具体分解：基于资源
基于资源的目标分解方法
如何让参与者说真话？
目标体系设计案例
目标指标体系：平衡记分卡
平衡记分卡的四类核心指标
（四）预算编制：
预算编制的简要流程：
年度预算编制时间节点
销售起点型预算:
生产起点型预算
传统预算编制方法
警惕传统预算方法的缺陷
其他预算编制方法
弹性预算    
弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表一）
弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表二）
弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表三）
零基预算
滚动预算：长计划，短安排
正确区分预测与预算！
（五）预算执行过程中的监控
预算监控的主要问题
预算监控重点
预算审批权限（以费用为例）
重视预算控制的预警功能：
预算应否调整？
预算调整权限的落实
（六）信息反馈系统的构建
定期报告制度的基本要求：
某利润中心预算报告例示：
某集团企业预算报告的制度安排
预算执行及反馈中一个关键问题
一个实例：
（七）预算考评：
思考几个关键问题
两种参考意见
奖惩制度安排应注意的问题
预算考评与薪酬计划如何对接？
  指标融合
 奖惩融合
 具体做法 ：
某集团公司实例：
三、成功实施全面预算管理的先决条件
（一）全面预算管理离不开最高决策者的支持和全员的参与！
（二）战略导向和战略目标正确而且明晰！
（三）权责利必须明确而且对等！
（四）高效的作业和组织！

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