人力资源管理基础知识概述(DOC 37页)

（一） 个性的意义及与管理成就的关系
（一） 主观随意性
（一） 五项基本功能
（一） 人力资源管理职能的机构
（一） 企业人员招聘工作的一般程序
（一） 企业付酬原则与策略的拟定
（一） 企业外部的人力资源供应源
（一） 企业所用基本资源的类型
（一） 企业文化
（一） 企业的文化价值观
（一） 传统人事管理的活动内容
（一） 公平性
（一） 公文处理
（一） 公文处理模拟法
（一） 具体迹象：约始于60年代末期
（一） 分级法
（一） 分配公平感研究对我国的重要意义
（一） 劳动争议的概念
（一） 劳动合同的性质
（一） 劳动纪律的作用
（一） 培训需要的确定
（一） 基本工作特性
（一） 外在因素
（一） 外在性与内在性需要
（一） 奖励性调整
（一） 奖酬的实质
（一） 客观考绩法
（一） 对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上
（一） 对什么叫管理的理解
（一） 导向活动的意义
（一） 导向活动的组织
（一） 工会的性质和作用
（一） 工作时间
（一） 工作满意感与绩效的不同组合
（一） 工资立法的原则
（一） 德。是指人的品德
（一） 我国传统企业管理模式的优点
（一） 排级法
（一） 斯柯特矩阵模型
（一） 智力测验
（一） 案例教学法
（一） 横向程序
（一） 民主管理的基本概念
（一） 波特——劳勒综合激励模型
（一） 测验的效度
（一） 现代管理的基本性质
（一） 直接上级执行考绩
（一） 直觉预测方法
（一） 符合国家的有关法律、政策和本国利益
（一） 第一种是智能水平
（一） 组织中的心理契约
（一） 组织归属感的意义
（一） 组织方面的活动
（一） 结构式面试
（一） 考评者的判断
（一） 职代会的性质
（一） 职务分析方法的类型
（一） 职务分析的含义
（一） 职务概况
（一） 行为周期
（一） 通过广告招聘
（一） 面试前的准备
（一） 面试进程的控制
（一） 马斯洛的需要分类
（一）“工作描述指标问卷”
（一）“干部”概念的澄清
（一）求职申请表的内容所应反映的信息
（一）现代企业管理制度的出现
（七） 工资制度的执行、控制与调整
（七） 行为锚定评分法
（七） 违反劳动合同的责任
（七）女职工和未成年工的劳动保护
（三） 不仅找出缺陷，更要诊断出原因
（三） 个性的测量
（三） 亚当斯公平论
（三） 人力损耗的处理
（三） 人力资源战略
（三） 人是决定性的
（三） 人际关系/行为学派
（三） 企业决策模拟竞赛法
（三） 企业奖酬的总体水平
（三） 传统人事管理在企业中的地位
（三） 内部晋升选拔
（三） 努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率
（三） 劳动合同的期限
（三） 培训计划的拟定
（三） 基本管理观点
（三） 实行工作再设计的条件
（三） 封闭性与不透明性
（三） 工会的职权
（三） 惩罚制度
（三） 我国经营管理者所面对的两种内在的基本矛盾
（三） 效益调整
（三） 无领导小组讨论
（三） 最低工资保障制度
（三） 正式面试
（三） 法定节假日休息日
（三） 激励性
（三） 特殊能力测试
（三） 现代人力资源管理所探索的新措施
（三） 第三种付酬因素是职务所承担的责任
（三） 美日比较管理学与Z理论
（三） 考绩标准与方法
（三） 职代会的职权
（三） 职务评价
（三） 职工组织归属感的本质与层次及其养成过程
（三） 职工职业发展管理的责任
（三） 能。是指能力
（三） 被考评者本人
（三） 评分法
（三） 资格条件
（三） 量表考绩法
（三） 面试结束阶段
（三） 面谈
（三）奖酬的目的与功能
（三）管理干部的智能结构
（二） 三种假设
（二） 与管理关系较密切的个性特征
（二） 与被考评者的关系
（二） 个人方面的活动
（二） 个性测验
（二） 主观考绩法
（二） 五项基本功能的关系
（二） 亲验性练习法
（二） 人与物的对立
（二） 人力资源的开发与管理
（二） 人力资源管理责任的承担者与执行者
（二） 人员招聘工作责任的划分
（二） 人员推荐
（二） 企业内部人力资源供应源
（二） 企业战略
（二） 企业战略和政策
（二） 传统人事管理工作的性质
（二） 促成这种转变的内、外因素
（二） 内、外在需要与激励间的关系
（二） 内在因素
（二） 分配公平感的特点
（二） 劳动合同的内容
（二） 同级同事
（二） 培训目标的设置
（二） 奖励制度
（二） 奖酬的各个构成成分及其所依据的公平规范
（二） 套级法
（二） 导向活动内容
（二） 工会的任务
（二） 工作再设计及其具体措施
（二） 工资的组成
（二） 延长工作时间
（二） 我国传统管理模式的主要不足之处
（二） 数学预测法
（二） 新职工对单位的期望
（二） 无领导小组讨论法
（二） 智。是指知识
（二） 测验的信度
（二） 生活指数调整
（二） 竞争性
（二） 第二种付酬因素是解决问题的能力
（二） 管理思潮演进的“双螺旋体”模型
（二） 管理科学学派
（二） 纵向程序
（二） 结构式面试
（二） 绩效管理决策树模型
（二） 考核清单法
（二） 考评手段单一，科学性差
（二） 职代会的任务
（二） 职务分析的意义
（二） 职务分析调查问卷的设计
（二） 职务设计与分析
（二） 职务说明
（二） 要确保录用人员的质量
（二） 谈具体，避一般
（二） 谈话
（二） 非结构式面试
（二） 面试开始阶段
（二） 高组织归属感的主要表现有三
（二）“波特量表”
（二）企业在辞退职工时应注意遵循法律法规规定的情形
（二）古典管理学派
（二）管理干部与专业技术干部的智能结构
（二）设计求职申请表时的其他注意事项
（五） 关键事件法
（五） 即席发言
（五） 合法性
（五） 外界工资状况调查及数据分析
（五） 外界考绩专家或顾问
（五） 总结评估
（五） 无效劳动合同
（五） 每一位职工个人的具体薪酬水平
（五） 社会主义的分配公平观
（五） 职业介绍所与人才交流市场
（五） 落实行动计划
（五）劳动卫生规程
（六） 中国文化对职工分配公平感的影响
（六） 几种典型面谈情况的处理
（六） 劳动合同的终止和解除
（六） 奖酬支付及提升形式
（六） 工资分级和定薪
（六） 评语法
（六）劳动安全管理制度
（四） 人力资源的合理利用
（四） 从应届毕业生中招聘
（四） 公平原则
（四） 劳动合同的订立与变更
（四） 劳动安全技术规程
（四） 因素比较法
（四） 培训活动的实施
（四） 基本公平规范
（四） 工作日志
（四） 工资支付制度
（四） 工资结构设计
（四） 工龄调整
（四） 强制选择法
（四） 战略性人力资源管理，或称人力资源的战略性管理
（四） 每一特定职务或岗位的具体薪酬水平
（四） 直属下级给上级考绩
（四） 组织条件
（四） 经济性
（四） 绩。是指绩效
（四） 职代会的组织制度
（四） 职工组织归属感的综合模型
（四） 要保持双向沟通
（四） 角色扮演
（四） 集体合同
（四） 面试提问举例
（四） 麦肯齐7S模型
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