宝洁公司分销商管理策略(ppt 39页)

宝洁公司分销商管理策略内容简介：
    华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。 在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商承担了80％多的份额。
    宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个，减少一半。现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的准备。
　　分销商管理层的沟通在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。这些都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。

 

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