摩托罗拉市场分销战略(ppt 229页)
摩托罗拉市场分销战略 目录
一.项目背景
二.研究目的
三.研究方法
四.报告总结
五.联想电脑研究
1.联想电脑公司概况
2.联想分销组织结构
3.联想分销体系的控制
4.联想中间商
5.联想分销体系优劣势分析
六.海尔公司研究
1.海尔公司概况
2.海尔分销结构
3.海尔公司分销管理结构
4.零售商
1).商场
2).专卖店
3).电器店
5.批发商
七.宝洁/诺基亚研究
八.对摩托罗拉的建议
一、 项目背景
二、 研究目录
三、 联想研究部分主要名词解释
四、 联想概况
五、 联想集团历年销售额和销售量
六、 联想集团组织结构
七、 联想电脑公司组织结构图
八、 大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分
九、 联想的ERP系统
十、 联想的ERP系统对分销体系的支持
十一、 联想电脑的销售区域分为三大三小六大区域
十二、 联想电脑将全国市场分为六个等级
十三、 按照市场成熟程度，联想将产品分为三大类
十四、 联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类
十五、 联想家用电脑二级分销体系
十六、 联想全国分销结构图
十七、 山西联想分销结构图
十八、 广东联想分销结构图
十九、 1994年联想电脑销售模式从部分直销转变为完全代理制
二十、 联想电脑的价格结构
二十一、联想零售终端销售比例
二十二、广东联想零售终端销售比例
二十三、山西联想零售终端销售比例
二十四、联想电脑渠道理念
二十五、成为联想渠道签约商的基本要求
二十六、联想公司对销售区域的控制
二十七、联想公司对分销资金流的控制
二十八、联想公司对分销物流的控制
二十九、联想电脑建立了有效的价格控制体系
三十、 对违反价格政策的签约商联想采取了严格的处罚手段
三十一、联想电脑对公司市场形象的控制
三十二、联想公司对签约商的销售规范控制
三十三、联想电脑对签约商的考核
三十四、联想公司对渠道提供资金信用支持和价格补偿
三十五、联想公司对渠道提供服务支持
三十六、联想公司对签约商提供宣传支持
三十七、联想电脑向其签约商提供了多种形式的现金折扣
三十八、联想电脑的销售奖励
三十九、代理商基本情况
四十、 联想代理商全国分布图
四十一、典型代理商组织结构与联想的结构非常相似
四十二、对代理商联想公司有严格的资格认证过程
四十三、联想确定某一地区代理商数量的一般方法
四十四、联想如何控制代理商
四十五、代理商盈利模式分析
四十六、联想给予代理商的销售政策：扣率,季度销售奖励和年终返利
四十七、分销商在联想分销体系中占有重要的地位
四十八、联想对分销商的政策支持
四十九、联想对分销商的考核
五十、 联想通过一系列的支持手段保证分销商的经营利益
五十一、联想对分销商的控制思想
五十二、签约经销商基本情况
五十三、联想签约经销商全国分布图
五十四、联想确定某一地区签约经销商待发展数量的方法
五十五、联想通过三个方面控制签约经销商
五十六、签约经销商盈利模式
五十七、联想给予签约经销商的销售政策：扣率和年终返利
五十八、联想1+1专卖店的全国分布
五十九、专卖店的一般情况
六十、 专卖店的作用
六十一、联想对专卖店的政策倾斜
六十二、联想对专卖店实行严格的管理和考核
六十三、专卖店的基本运作流程
六十四、专卖店盈利模式--太原专卖店
六十五、专卖店的盈利模式--广州专卖店
六十六、广东联想专卖店数量居全国第一位
六十七、山西联想专卖店状况
六十八、专卖店的发展趋势
六十九、非签约经销商概况
七十、 非签约经销商赢利模式
七十一、举例：广东和山西非签约经销商
七十二、广东和山西非签约经销商的比较
七十三、联想非签约经销商的发展趋势
七十四、商场在联想的分销渠道中处于次要地位
七十五、案例分析：广州友谊商店
七十六、商场的发展趋势
七十七、联想分销渠道的优势
七十八、鼓励渠道内部竞争，以防止对少数大分销商的依赖
七十九、分销渠道可以适应零售业的发展趋势
八十、 分销体系价格空间制定合理，控制有效
八十一、城市层级和签约商数量划分科学
八十二、坚持二级分销体系
八十三、联想的分销渠道非常稳定
八十四、联想的货物流向非常透明
八十五、联想销售渠道的缺点
八十六、过严的控制影响了部分经销商的积极性
八十七、人为制造竞争也带来了一定的负面影响
八十八、联想的售后服务不够理想
八十九、海尔概况
九十、 海尔的发展历程
九十一、近年的经营业绩
九十二、现在海尔公司组织结构图
九十三、海尔公司2000年以前的组织结构图
九十四、海尔各本部职能
九十五、海尔组织结构的变化
九十六、今日议程
九十七、现在海尔的销售区域划分
九十八、2000年以前海尔的销售区域划分
九十九、区域变化的原因
一百、 海尔大区事业部的组织结构
一百零一、海尔工贸公司结构
一百零二、海尔原有的区域营销中心
一百零三、产品经理、区域经理
一百零四、海尔工贸公司营运成本
一百零五、今日议程
一百零六、市场划分
一百零七、分销结构的变化
一百零八、海尔销售渠道的特点
一百零九、海尔销售渠道成员的名词解释
一百一十、海尔的分销体系
一百一十一、全国零售终端销售比例
一百一十二、海尔山西分销结构图
一百一十三、山西分销渠道销量比例
一百一十四、海尔广东分销结构图
一百一十五、广东海尔零售终端销售比例
一百一十六、海尔对分销系统控制
一百一十七、海尔各渠道的冲突
一百一十八、经销海尔主导产品各渠道的毛利
一百一十九、海尔空调对不同区域实行有差异的年终返利政策
一百二十、海尔对渠道内物流的控制
一百二十一、海尔的物流管理
一百二十二、海尔空调的物流管理
一百二十三、海尔对渠道内资金流的控制
一百二十四、海尔的资金流管理
一百二十五、海尔信息流的循环
一百二十六、海尔的信息流管理
一百二十七、海尔的价格控制
一百二十八、海尔的奖励政策-----以空调为例
一百二十九、信誉奖的考核标准-----以空调为例
一百三十、海尔对渠道的支持
一百三十一、海尔售后服务的支持
一百三十二、今日议程
一百三十三、经销海尔产品商场的全国分布图
一百三十四、商场的运作模式
一百三十五、广州新大新公司
一百三十六、海尔典型商场的盈利模式
一百三十七、发达和不发达地区差异比较
一百三十八、今日议程
一百三十九、海尔专卖店的全国分布图
一百四十、专卖店描述
一百四十一、专卖店运作模式
一百四十二、海尔专卖店发展
一百四十三、海尔专卖店发展政策
一百四十四、专卖店网络的发展
一百四十五、海尔专卖店发展案例
一百四十六、海尔专卖店举例
一百四十七、专卖店的盈利模式
一百四十八、发达和不发达地区差异比较
一百四十九、专卖店的星级评定
一百五十、今日议程
一百五十一、专营店的运作模式
一百五十二、家电专营店
一百五十三、家电专营店的盈利模式
一百五十四、个体经营者运作模式
一百五十五、个体家电经营者
一百五十六、个体家电经营者的盈利模式
一百五十七、今日议程
一百五十八、批发商运作模式
一百五十九、海尔批发商
一百六十、海尔销售渠道的优点
一百六十一、售后服务是海尔公司的核心竞争优势
一百六十二、厂家直接面向零售终端销售
一百六十三、对经销商的促销支持
一百六十四、严格的物流控制
一百六十五、根据地区差异灵活选择销售主渠道
一百六十六、海尔有严格的价格控制措施
一百六十七、现款现货或者承兑的结算方式
一百六十八、良好的信息反馈系统
一百六十九、海尔销售渠道的缺点
一百七十、营运成本过高
一百七十一、对经销商管理苛刻，影响了经销商的积极性
一百七十二、宝洁分销区域的划分
一百七十三、宝洁分销渠道的构成
一百七十四、渠道划分标准与注解
一百七十五、宝洁的分销管理结构
一百七十六、宝洁对分销终端的管理
一百七十七、分销渠道各级人员的工作职责
一百七十八、宝洁分销体系中的分销商的进出货价格分析
一百七十九、各级分销渠道的毛利水平
一百八十、宝洁对分销商的支持
一百八十一、分销商经销宝洁产品原因分析
一百八十二、诺基亚专卖店状况
一百八十三、专卖店资格申请
一百八十四、投入资金，开设专卖店
一百八十五、诺基亚对专卖店的支持
一百八十六、诺基亚专卖店的一般运作
一百八十七、诺基亚专卖店的运作成本分析
一百八十八、专卖店收入和利润
一百八十九、广州诺基亚专卖店收益评估
一百九十、联想和海尔比较----分级划分销售区域
一百九十一、建议一：按区域划分经销商的销售范围
一百九十二、联想与海尔的比较----分销体系的分销效率
一百九十三、建议二、缩短分销体系的层级，向二级分销体系靠拢
一百九十四、制定合理的分销体系价格政策
一百九十五、建议三、加强对价格的有效控制，减少利润空间
一百九十六、海尔、联想和诺基亚专卖店的比较分析
一百九十七、建议五：加强专卖店在分销渠道中的地位和作用
一百九十八、联想的ERP电子商务系统帮助分销体系实现高效率
一百九十九、建议六、建立基于ERP的电子商务系统
二百、 对分销商的制衡
二百零一、建议七：对分销商实行严格管理
二百零二、整体状况比较
二百零三、基层销售单位的比较
二百零四、分销结构的差异
二百零五、零售价格结构的对比
二百零六、联想折扣与海尔返利的对比
二百零七、对渠道支持的对比
二百零八、渠道物流控制的对比
二百零九、渠道信息流比较
二百一十、价格管理政策的对比
二百一十一、奖励的对比
二百一十二、渠道成员比较--商场
二百一十三、渠道成员比较--联想分销商与海尔批发商
二百一十四、渠道成员比较--专卖店
二百一十五、专卖店盈利模式比较
二百一十六、渠道成员比较--联想签约经销商与海尔个体经营者
二百一十七、盈利模式对比
二百一十八、协调渠道间关系
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