非人力资源经理的人力资源管理教材(PPT 80页)

岗位说明书的作用
岗位说明书设计流程
岗位说明书内容
基本资料
岗位责任
填写说明—职责
岗位权利
填写说明—权力
工作关系
任职资格
填写说明—任职资格
关键业绩指标
岗位说明书编制原则
薪酬设计“6+1”
岗位价值评估主要方法特点介绍
评估的差异
职级中位值、级差和带宽
职级分位划分及相关说明
员工入级
新员工入级
当员工现有薪酬高于规划薪酬时……
当员工现有薪酬低于规划薪酬时……
毛泽东在解放战争中的指标战略分解
基于岗位职责自下而上提炼
案例：销售经理基于岗位责任自下而上
岗位职责与绩效目标的区别
一项结果指标如何分解成多个过程指标
平衡计分卡四个维度
战略地图描述公司战略
定性指标的定量化（一）
定性指标的定量化（二）
定性指标的定量化（三）
定性指标的定量化（四）
定性指标的定量化（五）
定性指标的定量化（六）
定性指标的定量化（七）
定性指标的定量化（八）
定性指标的定量化（九）
案例1：酒驾、醉驾的量化
案例2：降雨标准的量化
案例3：风级的量化
案例4：国家学生体质健康标准评分表（一）
案例5：北京西城区语文评价指标
打分量表的设计
KPI指标
20/80原则
两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的
经“战略”修正、经突出“问题”修正
非面面俱到、突出聚焦重点（5-10/Y）
有明确的责任主体对接和数据来源
指标之间有因果关联而非同质重复
SMART原则
目标制定误区一：屁股决定脑袋
目标制定误区二：不考虑市场
目标制定误区三：不考虑竞争对手
目标制定误区四：目标过高
练习
案例：如何确定北京各4S店的销售指标
 “周边绩效”的指标设计
态度指标评价量表
管理人员能力评价量表（一）
管理人员能力评价量表（三）
管理人员能力评价量表（四）
管理人员能力评价量表（五）
能力指标考核打分表
指标权重
“大权重”：指标一级维度的权重
“小权重”：一级维度内各项具体指标的权重
“视角权重”：如果某些绩效指标是由两个或以上主体评估的,那么评估主体之间也可分配权重
权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度；
用来传导战略要求，或管理者的重点要求；
权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定
绩效指标权重设计的原则
计分方式
是指将评分标准划分为区间档级，评估者在区间中评出具体得分。
指首先给指标确定一个基准分值（一般为指标权重满分的80%）；再设定具体的扣分或加分标准
目标传达
权重式结合
分布式结合
系数式结合
绩效合同包括三个基本组成部分
简单排序法
交替排序法
配对比较法
关键事件法
强制分布法
强制分布法的比例问题
强制分布法的进一步说明
谁来进行绩效评估
测试：你的辅导风格是什么
绩效评价周期与方式
案例：和珅和纪晓岚的考核结果分析
绩效结果应用
绩效管理流程
关键业绩指标（KPI）
中层管理人员绩效评价表
基层员工月度绩效考核表
员工绩效考核申诉表
员工绩效考核申诉处理记录表
绩效管理的核心
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