实现家庭企业人力资源管理变革(doc 19页)

实现家庭企业人力资源管理变革内容简介：
  (一)组织结构设置与权力分配混乱。虽然公司有3个子公司,但形同虚设,财权、事权、人权集于总经理一身,子公司的销售部、采购部也直接被总经理管辖,子公司无权过问,这就严重束缚了公司中层管理者的积极性和创造性。管理部门设置相对滞后,除了财务部和办公室外,没有人力资源部,人事管理的职能由办公室代为履行。
    过分的集权导致总经理终日被许多工作琐事缠身,无法集中精力于组织的重大战略决策的思考与掌控。另一方面,子公司的高级管理层几乎没有财权(有些子公司几百元钱的支出也需总经理审批)、人事任免权(包括基层员工的任免权),3个子公司名义上是独立核算,但实际上只是"生产中心",而不是"利润中心"。同时,公司的管理部门地位极为不重要,而且部门之间的职能划分存在着很大的随意性。
    (二)职责划分不明晰,缺乏明确的制度约束。在工作过程中,血缘关系与职业关系纵横交错,越级指挥、越级汇报,使得人际关系变得错综复杂。公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故,调查下来却因为职责划分不明确而无人负责,最后只好不了了之。调查中发现,下级越级汇报的现象非常普遍,很多员工不清楚自己的直接上级是谁。其次,公司没有明确的规章制度对员工的工作行为进行规范。在调研中,有位子公司的老总诉苦说:他公司的一名员工是总经理的亲戚,因严重违反公司操作规定而被他开除,但第二天,那名员工还来上班,理由是总经理已同意让他继续上班。一会儿,他就接到总经理半求情半命令的电话,这件事让他作为一名领导者的自尊受到严重伤害。这些内外有别、不规范的管理模式常常让非家族成员的员工觉得职业前景黯淡而选择离职。
    (三)绩效管理严重缺位,与职务相一致的薪酬制度使得中高层人员满意度极低。作为一家公众公司,如何客观地对员工的工作绩效进行评价是公司规范内部管理的关键。我们知道,员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中,绩效考评最为重要,因为它是其他三个系统赖以建立的基础。在调研中我们发现,目前公司这方面的制度及日常绩效管理基本上是空白,除了各车间、工段建立了考核制度外,对于管理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的管理人员,都没有规范、量化的考核制度。对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评价,有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核,但只流于形式,走过场,最后的评价结果还是依据上级主管的主观判断。
    同时,绩效考核是与薪酬管理相辅相承、紧密联系的。我们了解到,公司的工资分为固定工资和职务工资,几乎没有奖金。总体来说,公司的薪酬制度过于僵化,缺乏灵活性,过多地考虑了员工的职务因素,而忽略了员工的绩效因素。因为没有比较量化的考核制度与绩效评价结果,直线领导在确定下属的工资晋级时没有客观依据,凭主观判断,摘平均主义,员工干好干坏都一样,这实际上造成了内部分配上的不公平。
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