上海环保集团业务战略教材(PPT 106页)

上海环保集团业务战略
概述
概述(续)
SEPG 的宏伟目标
SEPG产品/服务战略
SEPG核心业务成长战略
业务计划-核心项目业务
公司价值的不同结果现金流净现值人民币亿元
SEPG 新业务发展战略
业务计划-新业务
新环保业务机会介绍
基础设施新业务机会介绍
其它机会的价值评估
目录
中国环保市场发展的驱动因素
环保服务业展示强大的总体增长力
水、固体废弃物和废气项目将继续构成市场主体
沿海省市和直辖市的环境投资占全国总投资一半以上
SEPG的目标是沿海省市
市场按规模及其资金来源细分
甲类项目由于其结构在近期内无吸引力
乙类和丙类的项目更具吸引力
乙、丙类自来水、污水、固体废弃物项目是规模可观的目标市场
SEPG可通过占有更多的市场份额以建立业务规模
财务模型中所使用的市场份额假设
SEPG一体化的服务价值定位
最近行业结构的变化为新兴的总包商创造了条件
能够担当总包商的竞争者目前还不多
与其他中国和外资竞争者相比，SEPG有更好的能力担当总包商
SEPG的定价会使客户感到物有所值
总包商通过控制分包商的利润分布来获取最大回报
SEPG将依靠自身能力和合作伙伴给业主带来更好的价值
SEPG可以利用联盟来交付总包商的价值定位
对外国合作伙伴的初步设想
对中国合作伙伴的初步设想
SEPG可能的合作伙伴
SEPG的业务模型
在有较多法规介入的情况下，SEPG能够利用自身的技能创造优势
参与中国环保行业的政府机构
国家出资项目的审批过程
SEPG将通过管理关系和法规环境来创造市场优势
发展可保障合作伙伴获得丰厚回报的财务模式
要在中国完成项目需要高人一筹的项目管理技能和对中国的了解
项目管理流程
项目优先排序与基于小组的评估
统一的项目评估标准
正确地选择，建立和管理合作关系是关键的成功因素
SEPG将建立一个以多方合作为基础的业务模式
这一业务模式对所有参与者都有吸引力
闵行项目案例
合作模式的每一个层面都可能有多种选择
管理世界一流的合作关系所需的技能
选择强大的合作伙伴
合作方式：关键特点
在价值链各环节合作的条件
管理不同类型的合作关系所需技能也不同
预计未来的演变–对新兴市场的合作伙伴至关重要
SEPG的价值和投入资本回报率对其资本规模和运营利润率很敏感
SEPG的经营可能有以下几种经济效益
SEPG的经济效益 – 成功的一体化环保公司
现金流量净现值的分析–正确评估公司价值的方法
财务模型的关键假设 – 成功的一体化环保公司
有运作功能的公司总部和以产品位界的业务单元
建议SEPG在2000年底应有的组织结构
公司总部员工编制
业务单元员工配置–假定SEPG收入为50亿人民币
未来的项目组合意味着SEPG需要大量高技能的人员
每项目员工配置需求
项目管理的技能非常重要
组织结构的演变 - 起步阶段
组织结构的演变-2年后
组织结构的演变-2~4年后
SGPG股权结构的演变
SEPG所需管理程序
尚待解决的议题
公司的价值是由其规模和利润率共同决定的
SEPG的发展远景
SEPG对所有参与者都有价值定位
项目规划可能是
SEPG的业务计划
上海环保集团业务计划
人员总需求为...
财务业绩
上海环保集团的市场价值和它所能实现的收益及利润直接挂钩
项目利润在价值链中的分布
价值链中的每一步都应有不同的合作伙伴和方式
管理世界一流的联盟关系需要以下技能
SEPG与合适的合作伙伴联手可以很好地承担总包商角色
SEPG的定价要使客户感到物有所值
总包商通过控制建设过程中的利润分布来获取最大回报
SEPG2002远景 – 根据新业务的发展建立相应的业务单元
下一步工作计划

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