战略咨询手册-战略实施保障篇(PPT 218页)
目录
战略实施保障概述
组织与管控体系
职能保障体系
战略行动方案分解与实施
战略咨询项目运作一般分为四个阶段，由数个专业咨询模块组成
战略规划体系框架图
组织结构与管控体系设计的基本原则
管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式
不同的管控模式通过不同的管控手段，实现相应的管控目的
不同的管控模式，集权分权的程度不同，总部机构的管理内容也不相同
管理模式一：财务管理型的特点
财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排
财务管理型集团管理模式的优点和缺点
管理模式二：战略管理型的特点
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理
战略管理型集团管理模式的优点和缺点
管理模式三：操作管理型的特点
操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室
操作管理型集团管理模式的优点和缺点
新型管理模式一：财务战略型的特点
新型管理模式二：战略操作型的特点
总部定位，是明确总部的核心管理职能
示意：某集团总部定位于“六大中心”，即……
根据选定的管理模式，确定总部和子公司的权限划分和审批原则
示意：从九大维度进行业务单元的责权划分
示意：从十四个细分维度进行权责划分
各种权限具体为……
组织结构（部门设置等的优化）
组织结构设计原则
组织结构的五种基本类型
职能式结构示意图及优劣势
事业部式结构的示意图及优劣势
区域式结构的示意图及优劣势
矩阵式结构的示意图及优劣势
考虑组织结构调整节奏，设计相应过渡方案和组织变革实施方案
在总部定位的基础上，根据职能定位，设立相应的业务管理部门
示意：组织结构优化方案调整思路（一）——部门设置
示意：组织结构优化方案调整思路（二）——职能增加、职能加强
示意：组织结构优化方案建议
以新的组织结构为依托，制定部门职责
工作分析
工作分析的基本内容
工作分析活动的流程大致如下
岗位说明书
岗位说明书的内容
岗位说明书的撰写要求
岗位说明书共分为七大部分
主要工作职责描述包括概述、工作任务描述；首先，“概述”按以下要求填写
其次，“工作任务”按以下要求填写
绩效考核模型和方法论
员工绩效管理定义和目的
员工绩效管理用途
员工绩效管理体系设计的原则
一个好的员工绩效管理体系设计应包含以下“4W”
绩效管理体系实施是一套完整而且密闭的循环体系，因此，各个环节设计合理性与执行情况均决定业绩考核的成功与否
员工绩效考核内容分类
第一类：关键绩效指标体系设计思路：对于KPI指标体系的设计思路是通过对战略目标的层层分解传递战略信息，通过步步执行与考核以实现仪表院战略
第二类：工作计划完成情况考核，目的是为了加强对岗位进行动态的过程管理
第三类：项目考核是对员工在项目工作中的表现，如工作进度、质量、专业能力以及工作态度等方面进行定性的评价
第四类：能力态度考核结果是员工培训需求调查、岗位调整等重要依据
员工绩效管理机构：成立绩效管理委员会是员工绩效管理的最终管理者和决策者
考核过程中，直接上级是考核主体，间接上级负责考核过程控制与结构的调整
绩效管理体系的建设，形成确定的考核制度文件、相关表格
绩效考核相关流程体系的制定，用于统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施
绩效考核结果，应用于工资分配、岗位工资调整、岗位变动、员工培训和职业生涯发展等多个方面
绩效考核结果直接与员工的绩效工资挂钩，这构成对员工短期激励的主要手段，最终通过针对性的考核与激励，全面提升员工的岗位工作效率
绩效考核结果也将运用在员工的薪酬调整、职业发展、培训重点等方面
职业发展体系是以战略为指引，以企业提供机遇，为员工辅设道路、规范方式、明确要求为基础，通过员工个人努力，最终实现企业与员工的双赢
职业发展通道：通过不同序列的划分，通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间
职业发展标准：在新的职业发展体系中，包含责任范围、知识技能、素质能力三方面内容的任职资格体系将为员工纵向和横向的职业发展提供指导
内部职级水平的测定体系，完善人力资源管理体系
建立公平、公正的职级晋升制度，在晋升过程中，严格执行相应的流程
招聘管理、高端核心人才的获取渠道：建立灵活高效的人员外部招聘与内部流动机制，改善和优化人力资源结构；扩大招聘渠道，完善内部招聘体系，与员工职业生涯规划相结合
构建招聘评价体系，运用公平、合理、科学、有效的甄选手段对应聘者的个人性格与能力进行测评
培训体系设计：员工培训是集团产能快速扩张过程中，保障人力资源方面支持的重要手段，也是实现集团实现长期稳定发展的必要手段；依托“培训体系设计模型”，对培训体系进行全面系统的设计
培训体系建设依循如下原则：
对于培训的内容方面，主要以知识类、技能类和能力类培训为核心
后备梯队建设方案：以如下四个步骤为核心，实施人才梯队建设方案设计
首先，根据集团人才需求，设计综合素质评级和业绩考评体系，对现有人员进行盘点和挑选，从中选拔有发展潜力的人员纳入人才梯队
其次，对于金帝集团内部不同工作的内容的梯队人才，设计有侧重的培养措施方案
最终，设计人才使用过程中，正向和反向相结合的人才留用方案，实现后备梯队的稳定与不断成长
现代化的市场营销体系，包括：市场规划、开发、管理和服务等诸多层面
构建完善的营销管理体系，建立规范统一的营销统筹管理平台
在营销体系架构中，多产品营销组织设计有三种基本的思路，可选择按照产品或功能实现协同
市场分析策划能力、营销策略制定和品牌管理职能
市场营销信息系统
在市场营销活动中，、须创造有竞争力的价值定位，即了解产品的客户需求，选择目标对象，确定价值组合，有针对性地开展市场营销活动
产品设计是提供价值最关键的环节之一，产品设计必须是以市场为依托，以客户为导向的，其设计流程须遵循以下步骤
营销策略制订包含了解客户需求、设计价值定位和产品方案、制定详细的客户群产品方案、制定沟通计划、实施产品方案等5个顺延的闭环步骤
营销策略制订涉及到品牌、产品、价格、促销、渠道和服务等多方面的内容，下面以品牌策略、价格策略和渠道策略为例简要说明
在建立渠道的过程，完善合作伙伴的定位与引导：需要从渠道策略、管理、竞争、激励和服务等多个方面进行综合研究
品牌规划设计：在品牌方面，通过以下几个步骤确立品牌价值和内涵
采用BIS品牌识别系统，为企业品牌构建清晰、独特、富有活力的品牌识别
BIS品牌识别系统中的理念识别(MI)
BIS品牌识别系统中的行为识别(BI)
BIS品牌识别系统中的视觉识别(VI)
BIS品牌识别系统中的体验识别(EI)
BIS品牌识别系统中的社会识别(SI)
全面风险管理体系应参照美国COSO委员会发布的《企业风险管理——整合框架 》和国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》来构建
内控思想基于COSO框架体系，而COSO内部控制框架是一个由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素构成的有机整体
内控建设最为关键的是将COSO框架的5项要素考虑到整个管理控制体系之中
内部控制体系的五要素
内部控制体系评估依照COSO体系的五要素和最新颁布的《企业内部控制基本规范》来进行
控制环境分析：确定控制环境分析的五个主要维度，对照COSO框架关注的要点，评估控制环境的现状表现
风险评估：风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。了解自身面临的各类风险，并加以控制—设立可辨识、分析和管理相关风险的机制
控制活动分析：主要从内控流程与内控制度出发，对内部控制活动分析
信息与沟通：内部控制活动必须有信心与沟通的支持，内部能否顺畅传递信息、有效的沟通，是决定目标实现和员工履行职责的必要条件
监督分析：内部控制系统需被监督。监督是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程。监督活动由持续监督、个别评估所组成，其可确保企业内部控制能持续有效的运作
内部控制的组织体系：风险控制的三道防线，明确各层级职责
风险管理方法与流程体系：全面风险管理核心环节包括：目标设定、风险识别、风险评价、风险应对、风险控制、风险稽查等环节
通过上述的风险管理程序，将形成公司风险数据库
定期风险管理机制和机动风险管理机制：针对不同层面的风险事项，设立定期风险管理机制和机动风险管理机制
企业的科技研发体系，一般承担起为国家、行业和产业服务的三重角色
在为国家、行业和产业三者的服务中，服务对象、服务形式及服务重心等各方面均存在差异
根据国际通用的分类方法，人们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型
总体来说，技术研发体系以服务对象的不同，分别涉及不同的研究类型
我国企业研发体系的主要运作模式
三级研发体系的运作模式——上广电集团；三级研发机构能否有效运转，各级之间的分工协作非常重要
两级研发体系的运作模式——中国电器科学研究院；两级机构在科研开发上各有侧重，是一种较为科学合理的科技型企业自主创新模式
中央研究院主导模式——普天信息产业集团公司；该模式理论上可以达到协调各分院技术及人力资源的目的，但是整合难度较大
在科研项目的运作模式方面，我国研究院所大致可分为课题组承包、中心/部门承包、所统一管理三种模式
科研项目的运作流程，包括科研与产业转化体系、产业体系的各环节，是一套完整科学的课题承包制流程
课题承包制的“改进型”项目运作制是未来的发展方向
生产车间是企业生产经营活动的主战场，因而不断的提高生产管理能力将有效的提升企业的整体竞争力，而且这对于在生产管理领域缺乏相关人才与经验的沈阳仪表更为重要
精益生产体系一般包括如下四个方面
精益生产体系中工具和思路展示
企业文化包含精神层，制度层和物质层，三个层面紧密相关
企业文化构建应该从以下三个基本方向着手
企业文化的精神层
企业文化的制度层：在明确企业文化精神层的前提下，依照愿景、使命和核心价值观的相关表述，对整体制度流程体系进行全面的梳理，以保证相应的制度既与精神层保持一致，又便于精神层企业文化的实施
企业文化的物质层也就是文化的载体和传播途径，这需要在现有的相关基础上进一步的规划设计
企业文化体系构建流程图
企业文化落地需要通过从管理行为到员工行为的传递和延续来实现
在战略规划设计的基础上，完成战略推进工作
年度战略规划与分解将在统一标准下，引导各部门核心管理人员完成战略分解
根据各部门战略分解结果，形成WORKPLAN
将公司级战略举措分解，绘制公司级战略地图，明确战略逻辑
公司战略地图（06－08年）（初稿）
公司战略地图（06－08年）（讨论稿）
在战略目标设计与分解过程中，采用平衡积分卡（BSC）
示意：某公司总体战略指标示意（2011-2015）
示意：公司级战略指标设计
示意：公司总体战略指标财务预测
基本概念 : 平衡记分卡(BSC)
基本概念:关键绩效指标(KPI)
基于ＢＳＣ的关键业绩指标体系建立流程
步骤一：明晰并分解公司的战略目标（1）
步骤一：明晰并分解公司的战略目标（2）
步骤一：明晰并分解公司的战略目标（3）
步骤一：明晰并分解公司的战略目标（4）
步骤二：制定公司BSC（1）
步骤二：制定公司BSC（2）
步骤三：制定部门BSC（1）
步骤三：制定部门BSC（2）
步骤四：制定岗位KPI指标
1、罗列KPI指标
2、筛选KPI指标
3、选择KPI指标权重
4、确定评分标准
5、修改确认
步骤五:沟通与培训
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