房地产企业商业模式解析(ppt 100页)

某某发展史上的四个阶段
近年来某某内部演变的主要行动
从某某的发展战略说起
某某前二十年的业务链结构变化
04年某某规划的未来十年业务链结构变化
07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合增长率，2010年可实现千亿目标
从某某近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）
起先，某某选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力
新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定
风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要
但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与某某专业化的发展战略格格不入
某某选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金运转能力
回过头来看某某近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版
从战略到策略
某某精细化战略三大措施
某某从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，从而建立独特的客户细分体系
对中国目前住宅消费者行为的聚类分析
细分人群特征
某某客户细分战略四大步
第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析
第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式
第三步：建立中国家庭生命周期下的特定价值
第四步：从产品（项目），市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的运营解决方案
所以,要将客户细分当成一个过程看待, 根据市场成熟程度逐步细化
某某的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心城市,这是某某24年房地产全国战略中重要的一个战略思想
90年代初某某的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因
从2000年开始某某陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场
2002年以后某某的发展进入区域集约化阶段，实施“点—线—面”的全国化发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区域中心城市向周围200km半径拓展市场
近年来某某的结算面积及收入占比可以说是三大区域三分天下，但利润占比长三角远不如珠三角
某某过去及未来几年的区域扩张结构路线
聚焦工具——城市地图
城市地图
城市地图流程
房屋价值层次论
向Pulte Homes学习产品战略之一:细分客户的不同需求,目的在于找到不同客户不同的最大价值点
关键是针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大差距
向Pulte Homes学习产品战略之二:战略指导下的本地化
战略指导下的本地化:在地域市场特点与客户定位基础上,建立运营战略规划(Operation Strategic Planning),进而拿地与设计产品
向Pulte Homes学习产品战略之三:通过客户细分,本地化运营,实现客户终身锁定
建立消费者终身锁定模式
从完整生命周期来看，存在两种终身锁定模式：顺序式发展和跳跃式发展
某某的产品创新是要通过产品线设计来建立自己的客户终身锁定模式
产业化产品创新:重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化
某某未来十年的产业化产品创新路线
在差异化的前提下建立起某某住宅标准与产品标准化体系
产品目录
目前的房地产企业存在三种典型的组织管控模式：财务管理型、战略管理型及操作管理型
由于行业特质房地产企业扩张较快，在企业规模扩张过程中，其管控模式逐渐从母公司-项目公司转变为总部-区域中心式管控
在某某成就为巨大企业的过程中，其管控模式经历了两次重大转变从战略管控向基于价值链的管控
某某基于价值链的管理其本质是在战略管控的基础上加强对对房地产开发价值链风险的分级把控
路漫漫其修远兮！

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